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Michael Skapinker es editor colaborador de FT y autor de ‘Inside the Leaders’ Club: C\u00f3mo las principales empresas lidian con problemas comerciales apremiantes’<\/em><\/p>\n Silicon Valley Bank colapsa despu\u00e9s de que sus inversiones en bonos a largo plazo lo hicieran vulnerable a las subidas de tipos de inter\u00e9s. La BBC se ve sumida en el caos despu\u00e9s de suspender a su principal experto en f\u00fatbol y sus colegas abandonan sus puestos en solidaridad. JPMorgan Chase sufre da\u00f1os a la reputaci\u00f3n y demandas despu\u00e9s de mantener al delincuente sexual Jeffrey Epstein como cliente durante cinco a\u00f1os despu\u00e9s de que se declar\u00f3 culpable de solicitar la prostituci\u00f3n, incluso de un menor.<\/p>\n En todos estos casos, podemos preguntarnos, como lo hizo la reina Isabel II en una visita a la London School of Economics durante la crisis financiera mundial de 2008: \u201c\u00bfPor qu\u00e9 nadie lo vio venir?\u201d. <\/p>\n \u00bfAlguien en el liderazgo de la BBC pregunt\u00f3 si, si suspendieron a Gary Lineker de presentar su principal programa de f\u00fatbol de los s\u00e1bados por la noche? Partida del d\u00eda,<\/em> \u00bfOtros expertos tambi\u00e9n podr\u00edan irse? \u00bfCorri\u00f3 SVB los riesgos asociados a sus pol\u00edticas de inversi\u00f3n si las tasas de inter\u00e9s sub\u00edan m\u00e1s r\u00e1pido de lo esperado? \u00bfY por qu\u00e9 JPMorgan accedi\u00f3 al deseo del banquero senior Jes Staley de mantener a Epstein? Estos son ejemplos dram\u00e1ticos de lo que puede salir mal, pero cualquier organizaci\u00f3n que no mantenga sus posibles riesgos bajo revisi\u00f3n regular podr\u00eda pasar por el mismo camino.<\/p>\n Con demasiada frecuencia, los altos directivos no consideran el peor de los casos. \u00bfPor qu\u00e9 no escuchan a los esc\u00e9pticos?<\/p>\n Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que a veces es porque no hay dudas. Los grupos de liderazgo quedan tan encerrados en un \u201cmito compartido\u201d que ignoran cualquier sugerencia de que podr\u00edan estar equivocados. \u201cTenemos el bien conocido sesgo de confirmaci\u00f3n en el que estamos predispuestos a captar se\u00f1ales, datos, pruebas que refuercen nuestra creencia actual. Y estaremos filtrando la evidencia que lo refuta\u201d, dice ella. <\/p>\n Es como tomar la ruta equivocada en un autom\u00f3vil. \u201cEst\u00e1s en la autopista conduciendo hacia alg\u00fan lugar y te diriges en la direcci\u00f3n equivocada, pero no lo sabes hasta que te golpean en la cabeza al desmentir datos que no te puedes perder: de repente cruzas un estado l\u00ednea que no esperabas cruzar.\u201d<\/p>\n Este sesgo de pensamiento grupal y confirmaci\u00f3n prevalece en la sociedad en general, donde las personas aprovechan cualquier evidencia para respaldar su punto de vista sobre, por ejemplo, el cambio clim\u00e1tico, dice Edmonson. \u201cOh, Dios m\u00edo, este es el invierno m\u00e1s fr\u00edo de la historia. \u00bfQu\u00e9 quieres decir con el calentamiento global?<\/p>\n En muchos casos, hay esc\u00e9pticos, pero son reacios a alzar la voz o, cuando lo hacen, los colegas dudan en unirse a ellos. En JPMorgan, hubo preguntas sobre Epstein. Un correo electr\u00f3nico interno en 2010 pregunt\u00f3: “\u00bfTodav\u00eda se siente c\u00f3modo con este cliente que ahora es un delincuente sexual registrado?”<\/p>\n James Detert, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, dice que la evoluci\u00f3n nos ha programado para no desviarnos de nuestro grupo. \u201cSi piensas en nuestro tiempo en la tierra como especie, la mayor parte del tiempo vivimos en clanes, bandas, tribus muy peque\u00f1os, y nuestra lucha diaria era por la supervivencia, tanto en torno a la seguridad alimentaria como a la seguridad f\u00edsica. En ese ambiente, si te condenaban al ostracismo, ibas a morir. No hab\u00eda vida en solitario en esos d\u00edas\u201d.<\/p>\n Llevamos este temor de ser expulsados \u200b\u200bde nuestros lugares de trabajo, agravado por la experiencia de los denunciantes, quienes a veces sufren represalias por parte de sus empleadores y son rechazados por sus colegas. Los disidentes presentan a sus colegas una elecci\u00f3n inc\u00f3moda: verse a s\u00ed mismos como cobardes por no hablar tambi\u00e9n, o considerar al rebelde como \u201cuna especie de chiflado\u201d. El segundo suele ser m\u00e1s f\u00e1cil.<\/p>\n \u00bfNo es la saga de Lineker un contraejemplo? Sus colegas lo apoyaron, lo que oblig\u00f3 a la BBC a ver r\u00e1pidamente cu\u00e1n mal hab\u00eda calculado. Detert dice que este fue un caso inusual. Los c\u00e9lebres futbolistas convertidos en comentaristas son marcas en s\u00ed mismos, Lineker en particular. La BBC se dio cuenta de cu\u00e1nto lo necesitaba y con qu\u00e9 facilidad podr\u00eda haber asegurado un contrato con un rival. Por lo general, dice, los rebeldes se encuentran aislados.<\/p>\n Entonces, \u00bfqu\u00e9 pueden hacer los l\u00edderes para alentar a los esc\u00e9pticos a hablar, para asegurarse de que consideren todas las posibles desventajas de sus estrategias y escapar de la humillaci\u00f3n o el desastre eventuales? Detert no es partidario de nombrar a un “abogado del diablo” que tiene la tarea de dar una opini\u00f3n contraria. A menudo est\u00e1 claro que simplemente est\u00e1n siguiendo los movimientos. Prefiere lo que \u00e9l llama \u201cevaluaci\u00f3n conjunta\u201d. Adem\u00e1s de la pol\u00edtica preferida (invertir en bonos a largo plazo, por ejemplo), los altos directivos deben elaborar una pol\u00edtica distintivamente diferente y comparar las dos. Es m\u00e1s probable que esto muestre las fallas en la estrategia preferida.<\/p>\n Simon Walker, cuyos roles incluyen jefe de comunicaciones de British Airways y portavoz de la reina Isabel, y Sue Williams, ex jefa negociadora de secuestros y rehenes de Scotland Yard, me dijo en un evento organizado por la organizaci\u00f3n de redes de negocios del Financial Times, que los l\u00edderes deber\u00edan involucre todas las funciones, desde las comunicaciones hasta las legales y los recursos humanos, al examinar posibles crisis futuras. Detert est\u00e1 de acuerdo en que esto puede ser valioso, siempre que se tome en serio la presencia de departamentos a menudo subestimados, como Recursos Humanos.<\/p>\n El comportamiento de los l\u00edderes es una se\u00f1al de si quieren que el personal hable. Edmondson dice: \u201cLos l\u00edderes de las organizaciones tienen que hacer todo lo posible para invitar a la opini\u00f3n disidente, el riesgo perdido. Antes de cerrar cualquier conversaci\u00f3n en la que haya una decisi\u00f3n, debemos decir, sin falta: ‘\u00bfQu\u00e9 nos estamos perdiendo?’ Decimos: ‘Est\u00e1 bien, digamos que estamos equivocados en esto y sale muy mal, \u00bfqu\u00e9 lo habr\u00eda explicado?’\u201d. Ella recomienda llamar a las personas por su nombre y preguntarles qu\u00e9 piensan.<\/p>\n Detert agrega que el dise\u00f1o de la oficina puede indicarle al personal que sus pensamientos son bienvenidos: el l\u00edder sentado en un espacio abierto, o con franjas brillantes en el piso que indican el camino a su oficina, o sentado en mesas cuadradas sin nombres de lugares en lugar de rectangulares donde la posici\u00f3n de su asiento hace evidente que est\u00e1n a cargo.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 tan relevantes son estos dise\u00f1os de lugares de trabajo cuando, despu\u00e9s del confinamiento, los empleados ya no vienen a la oficina todos los d\u00edas? \u201cEsa es la pregunta de los $10 millones\u201d, dice Detert. Por un lado, el trabajo remoto podr\u00eda dificultar que los l\u00edderes lean las se\u00f1ales de que las personas no se sienten c\u00f3modas con una estrategia. Por otro lado, podr\u00eda ser que a las personas les resulte m\u00e1s f\u00e1cil hablar desde sus propios hogares. Tambi\u00e9n pueden sentir que otros aspectos de sus vidas, como la familia, ahora son m\u00e1s importantes que el trabajo, lo que podr\u00eda alentarlos a hablar.<\/p>\n Otros piensan que la relajada cultura de trabajo a distancia de SVB, que signific\u00f3 que los altos ejecutivos estuvieran dispersos por todo EE. UU., contribuy\u00f3 a su fracaso. Nicholas Bloom, un profesor de Stanford que ha estudiado el trabajo remoto, le dijo al Financial Times: “Es dif\u00edcil tener una llamada desafiante por Zoom”. Es m\u00e1s probable que la cobertura del riesgo de la tasa de inter\u00e9s surja durante el almuerzo o en peque\u00f1as reuniones.<\/p>\n Los l\u00edderes tambi\u00e9n necesitan elogiar persistentemente a las personas que hablan. Las sanciones por hacerlo suelen ser m\u00e1s obvias que las recompensas. Rara vez se culpa a los que mantienen la cabeza gacha. Como dijo Warren Buffett: \u201cComo grupo, los lemmings pueden tener una mala imagen, pero ning\u00fan lemming individual ha recibido mala prensa\u201d.<\/p>\n<\/div>\n