<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/aside>\n
\u201cCuando el dinero fluye, le prestas menos atenci\u00f3n\u201d, dijo David Koenig, cuyo Instituto de Gobernanza de Riesgos DCRO capacita a directores y ejecutivos en la gesti\u00f3n de riesgos. No era inusual que las personas que hab\u00edan tenido \u00e9xito en el cultivo de cosas nuevas ignoraran los riesgos tradicionales, agreg\u00f3: “El riesgo para ellos es algo que est\u00e1 separado de lo que hacen en su negocio”. <\/p>\n
Los fundadores intercambiaron notas en el festival South by Southwest en Texas la semana pasada admitieron que hab\u00edan recibido una educaci\u00f3n r\u00e1pida. \u201cObtuvimos nuestro MBA en banca corporativa el fin de semana pasado\u201d, dijo Tyler Adams, cofundador de una empresa nueva de 50 personas llamada CertifID: \u201cNo sab\u00edamos lo que no sab\u00edamos y todos est\u00e1bamos haciendo algo diferente pero errores similares.\u201d <\/p>\n
Su negocio de prevenci\u00f3n de fraude electr\u00f3nico, que recaud\u00f3 12,5 millones de d\u00f3lares en mayo pasado, realiz\u00f3 operaciones bancarias con PacWest Bancorp y se apresur\u00f3 el viernes para trasladar cuatro meses de n\u00f3mina a un banco regional donde hab\u00eda mantenido una cuenta poco utilizada mientras abr\u00eda una cuenta con JPMorgan Chase.<\/p>\n
Los capitalistas de riesgo, incluidos General Catalyst, Greylock y Kleiner Perkins, abogaron por una estrategia similar en su carta. Los fundadores deber\u00edan considerar mantener cuentas en dos o tres bancos, incluido uno de los cuatro m\u00e1s grandes de EE. UU., dijeron. Aconsejaron mantener el valor de tres a seis meses de efectivo en dos cuentas operativas principales, invirtiendo cualquier exceso en “opciones seguras y l\u00edquidas” para generar m\u00e1s ingresos.<\/p>\n
\u201cHacer esto bien puede ser la diferencia entre la supervivencia y un ‘evento de nivel de extinci\u00f3n’\u201d, advirtieron los inversionistas. <\/p>\n
Kyle Doherty, director gerente de General Catalyst, se\u00f1al\u00f3 que a los bancos les gusta “vender de forma cruzada” varios productos a cada cliente, lo que aumenta el riesgo de concentraci\u00f3n, “pero no es necesario que tenga todo su dinero con ellos”. <\/p>\n
William C Martin, fundador del fondo de inversi\u00f3n Raging Capital Management, argument\u00f3 que la complacencia era el factor m\u00e1s importante en la gesti\u00f3n irresponsable de su efectivo por parte de las empresas emergentes. <\/p>\n
\u201cNo pod\u00edan imaginar la posibilidad de que algo pudiera salir mal porque no lo hab\u00edan experimentado. Como fondo de cobertura en 2008, al ver que las contrapartes quebraban, ten\u00edamos contingencias, pero eso no exist\u00eda aqu\u00ed\u201d, dijo, y calific\u00f3 de \u201cbastante irresponsable\u201d que una empresa multimillonaria o un fondo de riesgo no tuviera un plan para una crisis bancaria. “\u00bfQu\u00e9 est\u00e1 haciendo su CFO?” pregunt\u00f3.<\/p>\n
Doherty rechaz\u00f3 esa idea. \u201cLas cosas se mueven r\u00e1pido en las primeras fases de una empresa: el enfoque est\u00e1 en hacer el producto y entregarlo\u201d, dijo. \u201cA veces la gente simplemente se volvi\u00f3 perezosa, pero no fue una abdicaci\u00f3n de la responsabilidad, fue que otras cosas tomaron prioridad y el riesgo siempre fue bastante bajo\u201d.<\/p>\n
Para Betsy Atkins, que ha formado parte de directorios como Wynn Resorts, Gopuff y SL Green, el colapso de SVB es una \u201cllamada de atenci\u00f3n. . . que tenemos que hacer un enfoque m\u00e1s profundo en la gesti\u00f3n de riesgos empresariales\u201d. As\u00ed como las juntas hab\u00edan comenzado a examinar la concentraci\u00f3n de la cadena de suministro durante la pandemia, ahora analizar\u00e1n m\u00e1s detenidamente c\u00f3mo se asignan los activos, predijo.<\/p>\n
Russ Porter, director financiero del Instituto de Contadores Administrativos, una organizaci\u00f3n profesional, dijo que las empresas necesitaban diversificar sus relaciones bancarias y desarrollar departamentos financieros m\u00e1s sofisticados a medida que crec\u00edan en complejidad.<\/p>\n
\u201cNo es una buena pr\u00e1ctica usar solo un socio. . . para pagar tus facturas y cumplir con tus n\u00f3minas. Pero no estoy abogando por atomizar las relaciones bancarias\u201d, dijo. <\/p>\n
Por ejemplo, la propia IMA tiene $50 millones en ingresos anuales y cinco personas en su departamento de finanzas, una de las cuales dedica dos tercios de su tiempo a funciones de tesorer\u00eda. Tiene efectivo para cubrir un a\u00f1o de gastos, y tres bancos. <\/p>\n
Muchas nuevas empresas se han aprovechado de la disponibilidad inmediata de financiamiento privado para retrasar los ritos de iniciaci\u00f3n, como las ofertas p\u00fablicas iniciales, que Koenig se\u00f1al\u00f3 que a menudo son momentos en los que se les dice a los fundadores que deben establecer equipos financieros m\u00e1s profesionales.<\/p>\n
Sin embargo, encontrar profesionales de las finanzas que est\u00e9n en sinton\u00eda con los riesgos actuales puede ser dif\u00edcil. \u201cHay escasez de CFO con experiencia trabajando en tiempos realmente desafiantes. Nunca han tenido que lidiar con una alta inflaci\u00f3n; es posible que todav\u00eda estuvieran en la universidad o simplemente estuvieran iniciando sus carreras durante la Gran Crisis Financiera\u201d, dijo Porter. \u201cEl conjunto de habilidades requeridas podr\u00eda estar cambiando un poco, de un CFO din\u00e1mico y orientado al crecimiento a uno m\u00e1s equilibrado que pueda abordar y mitigar los riesgos\u201d. <\/p>\n
Hay otra raz\u00f3n apremiante para que las empresas emergentes se tomen m\u00e1s en serio la gesti\u00f3n de la tesorer\u00eda, dijo Doherty: la cantidad de empresas que cambian de banco ha brindado a los estafadores la oportunidad de hacerse pasar por contrapartes leg\u00edtimas dici\u00e9ndoles a las empresas emergentes que transfieran dinero a nuevas cuentas. <\/p>\n
\u201cComenzamos a recibir correos electr\u00f3nicos de proveedores con instrucciones de transferencia: ‘Necesita actualizar sus pagos y transferir a esta cuenta’\u201d, agreg\u00f3 Adams: \u201cEn las pr\u00f3ximas semanas veremos a muchos estafadores diciendo ‘oye , podemos aprovechar esto’\u201d.<\/p>\n
Kris Bennatti, exauditor y fundador de Bedrock AI, una empresa canadiense respaldada por Y Combinator que vende una herramienta de an\u00e1lisis financiero, advirti\u00f3 sobre el riesgo de reaccionar de forma exagerada. <\/p>\n
\u201cMe parece absurdo dar a entender que deber\u00edamos haber estado optimizando nuestras finanzas para la quiebra bancaria. Este fue un evento de cisne negro extremo, no algo que deber\u00edamos haber previsto o que podr\u00edamos haber previsto\u201d.<\/p>\n
Una idea que surgi\u00f3 en Twitter la semana pasada, del ex economista del Banco de Inglaterra Dan Davies, ser\u00eda que las empresas de capital de riesgo fueran m\u00e1s all\u00e1 de ofrecer asesoramiento a sus empresas en las que invierten para ofrecer funciones de tesorer\u00eda subcontratadas.<\/p>\n
Bennatti no estaba a favor. \u201cFrancamente, no creo que este sea un problema que debamos resolver y definitivamente no es un servicio que los capitalistas de riesgo deber\u00edan ofrecer\u201d, dijo. \u201cDejar que un grupo de t\u00e9cnicos manejen mi dinero es mucho peor que dejarlo pasar el rato en RBC\u201d.<\/p>\n<\/div>\n
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