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Cuando Silicon Valley Bank colaps\u00f3 la semana pasada, la mayor\u00eda de sus 8500 empleados todav\u00eda trabajaban de forma remota. \u201cAlgunas personas trabajaban desde Miami, otras se mudaron a Las Vegas o a una caba\u00f1a en el bosque e hicieron lo del n\u00f3mada digital\u201d, dijo un exbanquero.<\/p>\n
La adopci\u00f3n total del trabajo remoto por parte de SVB fue solo una de las formas en que el prestamista centrado en la tecnolog\u00eda se separ\u00f3 de sus pares: uno de los 20 principales bancos de EE. UU. con una cultura que se parec\u00eda m\u00e1s a las nuevas empresas de Silicon Valley a las que serv\u00eda.<\/p>\n
Mucho despu\u00e9s de que Wall Street ordenara a sus banqueros que regresaran a la oficina, el director ejecutivo del prestamista con sede en California, Greg Becker, a veces trabajaba desde Haw\u00e1i, el presidente Mike Descheneaux se mud\u00f3 a Florida, la directora de riesgos Laura Izurieta ten\u00eda su base en un suburbio de Washington y general El abogado Mike Zuckert trabajaba principalmente desde Nueva York, seg\u00fan varias personas cercanas al banco.<\/p>\n
El mes pasado, el banco reconoci\u00f3 en su informe anual que “puede experimentar los efectos negativos de un acuerdo prolongado de trabajo desde casa”. Sin embargo, SVB estaba preparado para asumir riesgos adicionales para promover una cultura que valoraba la “empat\u00eda” por los clientes y el personal, y en ocasiones priorizaba la innovaci\u00f3n y el crecimiento a expensas de la gesti\u00f3n de riesgos, seg\u00fan entrevistas con trabajadores actuales y anteriores.<\/p>\n
\u201cEste es un banco de la costa oeste que opera en el coraz\u00f3n de la innovaci\u00f3n y es. . . emp\u00e1tico y dependiente de las relaciones\u201d, dijo un ex ejecutivo. \u201cNo es feroz como Goldman Sachs\u201d.<\/p>\n
Ahora, el gobierno, la estrategia y la cultura de SVB est\u00e1n en el centro de atenci\u00f3n mientras los reguladores examinan qu\u00e9 condujo al mayor colapso bancario de EE. UU. desde la crisis financiera de 2008.<\/p>\n
En el centro de la desaparici\u00f3n de SVB est\u00e1 una decisi\u00f3n de la gerencia en el punto \u00e1lgido de la pandemia, cuando un auge de la inversi\u00f3n en tecnolog\u00eda signific\u00f3 que se inundara con nuevos dep\u00f3sitos, de bloquear la mitad de sus activos en una cartera de valores de $ 91 mil millones que lo hizo vulnerable a aumento de las tasas de inter\u00e9s.<\/p>\n
En ese momento, el precio de sus acciones lo valoraba en un r\u00e9cord de 44.000 millones de d\u00f3lares, m\u00e1s parecido a una empresa de tecnolog\u00eda en auge que a las acciones de un banco regional. Sin embargo, el \u00e9xito lo hizo complaciente con los riesgos, dijeron fuentes internas al Financial Times.<\/p>\n
SVB tom\u00f3 la decisi\u00f3n fatal en 2021 de hacer una apuesta mayor que el promedio en valores a largo plazo al mismo tiempo que adopt\u00f3 una estructura de trabajo que significaba que sus ejecutivos estaban dispersos en los EE. UU., incluso mientras buscaba agresivamente una expansi\u00f3n para convertirse en un completo -servicio bancario.<\/p>\n
\u201cEs m\u00e1s dif\u00edcil tener una llamada desafiante con Zoom. Hace que sea m\u00e1s dif\u00edcil desafiar a la gerencia\u201d, dijo Nicholas Bloom, profesor de la Universidad de Stanford que ha estudiado extensamente el trabajo remoto. \u201cIdeas como la cobertura del riesgo de la tasa de inter\u00e9s a menudo surgen durante el almuerzo o en peque\u00f1as reuniones\u201d.<\/p>\n
Para convertirse en el banco m\u00e1s grande de la “econom\u00eda de la innovaci\u00f3n”, sirviendo a la mitad de todas las empresas de tecnolog\u00eda y ciencias de la vida respaldadas por capital de riesgo en los EE. UU., SVB se aventur\u00f3 donde la mayor\u00eda de los otros bancos no lo har\u00edan. Prest\u00f3 dinero a nuevas empresas no rentables y ayud\u00f3 a los empresarios con las finanzas del hogar, como grandes hipotecas, pagos de autom\u00f3viles y matr\u00edculas escolares.<\/p>\n
\u201cSVB sab\u00eda c\u00f3mo entender un negocio que no generar\u00eda dinero durante tres a cinco a\u00f1os\u201d, dijo un ex ejecutivo de SVB. \u201cEstas son empresas que requieren un tipo de banco muy diferente\u201d.<\/p>\n
Se involucr\u00f3 profundamente en la comunidad de riesgo, entreteniendo a empresarios y capitalistas de riesgo en viajes de esqu\u00ed, juegos de b\u00e9isbol y palcos privados en conciertos. Prest\u00f3 miles de millones de d\u00f3lares a bodegas y vi\u00f1edos donde pod\u00eda conectarse con clientes y enviar vino a las fiestas de sus clientes.<\/p>\n
\u201cParte de esto se trata de servicio al cliente, pero otra parte es enviar una se\u00f1al a sus clientes sobre qui\u00e9n es SVB\u201d, dijo un ejecutivo de una de las principales firmas de capital de riesgo.<\/p>\n
A cambio de los riesgos que asumi\u00f3, SVB en muchos casos exigi\u00f3 a los prestatarios que trabajaran con \u00e9l exclusivamente y tom\u00f3 garant\u00edas de capital, el derecho a comprar un porcentaje de sus acciones en el futuro, en su empresa. Reflejaba el esp\u00edritu de una empresa de riesgo: apostar a que algunas empresas a las que prestaba tendr\u00edan tanto \u00e9xito que la ganancia compensar\u00eda las p\u00e9rdidas de todas las que fracasaran.<\/p>\n
Sin embargo, los expertos se quejaron porque el banco creci\u00f3 a una velocidad vertiginosa, su alta direcci\u00f3n se centr\u00f3 excesivamente en los problemas sociales y dependi\u00f3 demasiado del uso de costosos consultores para explorar nuevas estrategias, cuando deber\u00edan haber priorizado la gesti\u00f3n de la expansi\u00f3n del banco y la protecci\u00f3n adecuada contra su riesgo de tipo de inter\u00e9s.<\/p>\n
\u201cParec\u00eda que muchos de los que toman decisiones depend\u00edan de consultores para tomar decisiones\u201d, dijo un ex ejecutivo, citando las relaciones de SVB con gigantes de la consultor\u00eda como McKinsey. \u201cSe sinti\u00f3 como un exceso de ingenier\u00eda para llegar a [answers] que la gente deber\u00eda haber descubierto por su cuenta\u201d.<\/p>\n
Los ejecutivos de SVB tambi\u00e9n estaban profundamente comprometidos con la justicia social, seg\u00fan varios de sus ex empleados. \u201cCasi me sent\u00ed como si estuviera trabajando en un campus universitario\u201d, dijo otro ex ejecutivo, quien record\u00f3 las \u201ccharlas TED\u201d internas semanales sobre temas sociales y clases sobre \u201cc\u00f3mo asegurarse de no estar cometiendo una microagresi\u00f3n\u201d.<\/p>\n
\u201cNo era la cultura abrasiva y de arremangarse de Wall Street. . . Trabajar en SVB se parec\u00eda m\u00e1s a trabajar en una empresa de tecnolog\u00eda que a trabajar en un banco\u201d, dijo un ex banquero.<\/p>\n
SVB tambi\u00e9n estaba luchando contra conflictos internos como resultado de su r\u00e1pida expansi\u00f3n. El banco hab\u00eda estado en una trayectoria de crecimiento vertiginoso en los \u00faltimos a\u00f1os, casi triplicando la plantilla entre 2020 y 2023 a trav\u00e9s de una serie de adquisiciones, incluido el banco de inversi\u00f3n Leerink Partners, el banco privado Boston Private y el grupo de investigaci\u00f3n de capital MoffettNathanson.<\/p>\n
Se dio un atrac\u00f3n de contrataciones, cazando furtivamente a banqueros de compa\u00f1\u00edas como Credit Suisse ofreci\u00e9ndoles garant\u00edas lucrativas, a menudo asegurando un aumento salarial del 50 por ciento, dijeron personas informadas sobre el asunto.<\/p>\n
La expansi\u00f3n a la banca de servicio completo ten\u00eda como objetivo aumentar la ventaja competitiva de SVB a medida que instituciones m\u00e1s grandes como JPMorgan se abrieron paso en su territorio de proporcionar financiamiento a nuevas empresas tecnol\u00f3gicas y comenzaron a cazar furtivamente a sus banqueros.<\/p>\n
\u201cEstaba bien dise\u00f1ado desde el punto de vista de la estrategia\u201d, dijo un ex ejecutivo. \u201cPero todav\u00eda estaba en construcci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Seg\u00fan las personas involucradas en las adquisiciones, la integraci\u00f3n de los negocios y el impulso hacia nuevas l\u00edneas de trabajo, como la suscripci\u00f3n de listados de tecnolog\u00eda mientras el banco trabajaba casi en su totalidad de forma remota, caus\u00f3 problemas.<\/p>\n
Despu\u00e9s de gastar casi $ 1 mil millones para adquirir Boston Private, la unidad sufri\u00f3 una avalancha de salidas poco despu\u00e9s de que se cerr\u00f3 el trato. El trabajo completamente remoto fue una “manera dif\u00edcil de unirse a la cultura de un lugar”, dijo un ex ejecutivo de Boston Private. “Tuve la sensaci\u00f3n de que era una estructura de comando tan descentralizada como podr\u00eda ser”.<\/p>\n
SVB, a trav\u00e9s de su s\u00edndico, la Corporaci\u00f3n Federal de Seguros de Dep\u00f3sitos, declin\u00f3 hacer comentarios.<\/p>\n