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Es dif\u00edcil vencer a RSK por la diversidad de sus operaciones. Desde la construcci\u00f3n de residencias de ancianos en las Islas Malvinas hasta la extracci\u00f3n de petr\u00f3leo de lodos residuales en Irak, esta consultor\u00eda ambiental y de ingenier\u00eda con sede en el Reino Unido ahora emplea a unas 11,000 personas en todo el mundo. Despu\u00e9s de duplicar su tama\u00f1o debido a la pandemia de Covid-19, su ambici\u00f3n es crecer a\u00fan m\u00e1s, seg\u00fan su fundador y director ejecutivo, Alan Ryder. <\/p>\n
Ryder admite que no puede saber lo que est\u00e1 pasando en su empresa, que ahora factura mil millones de libras esterlinas al a\u00f1o de forma continua, ajustada por adquisiciones. \u00bfC\u00f3mo planea conducirlo a trav\u00e9s de una expansi\u00f3n tan r\u00e1pida y continua? Debe existir el riesgo de que la adquisici\u00f3n de m\u00faltiples negocios al ritmo diluya, o incluso contamine, la s\u00f3lida cultura corporativa de RSK que ha construido durante m\u00e1s de tres d\u00e9cadas. \u00bfPor qu\u00e9 impulsar tan agresivamente el crecimiento? <\/p>\n
Como corresponde a un hombre que quiere encabezar el mayor proveedor mundial de \u201csoluciones sostenibles\u201d, Ryder recurre a un s\u00edmil bot\u00e1nico. RSK es “como un estanque de nen\u00fafares”, dice. \u201cY donde se obtiene el beneficio real es donde un nen\u00fafar linda con otro nen\u00fafar. Entonces, en lugar de bolsas individuales de experiencia. . . podemos hacer que dos o tres nen\u00fafares se crucen y traemos la experiencia de estos muchachos, estos muchachos y estos muchachos juntos\u201d. <\/p>\n
La construcci\u00f3n de un cuerpo de experiencia tan grande y diverso dentro del grupo produce “una oferta \u00fanica para el cliente”, dice Ryder, combinando “personas que usan batas blancas de laboratorio y realizan investigaciones preliminares. . . gente de consultor\u00eda con sus camisas elegantes puestas [and] personas que entregan las soluciones en el terreno y usan cascos y botas de acero\u201d.<\/p>\n
Esta fertilizaci\u00f3n cruzada de ideas y experiencia es una de las razones por las que el tama\u00f1o importa, seg\u00fan Ryder. Otra es que la escala impresiona y tranquiliza a los clientes, el personal, los patrocinadores y los propietarios de las muchas empresas que compra RSK.<\/p>\n
La certeza, as\u00ed como el tama\u00f1o, tambi\u00e9n es uno de los atractivos para que otros empresarios vendan a RSK. \u201cBuscamos comprar negocios donde los fundadores los han hecho crecer\u201d, dice. \u201cAceptan la inevitabilidad de la vejez y la necesidad de hacer algo con su negocio y quieren ver la transici\u00f3n a otras personas, tal vez a otros colegas senior para que desempe\u00f1en un papel m\u00e1s importante. Pero tambi\u00e9n quieren sacar algo de dinero de la mesa para ayudar con su jubilaci\u00f3n, pero seguir involucrados en su negocio\u201d. Es una estrategia similar a la utilizada por Warren Buffett, quien, al igual que Ryder, permite principalmente a los fundadores mantener su marca y autonom\u00eda incluso cuando sus empresas se vuelven parte de la compa\u00f1\u00eda de inversi\u00f3n Berkshire Hathaway que \u00e9l dirige.<\/p>\n\nRecomendado<\/p>\n
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Como todo buen emprendedor, Ryder, que ahora tiene 61 a\u00f1os, tiene una historia de origen bien pulida. Su doctorado de la Universidad de Aberdeen fue sobre el impacto ambiental de la construcci\u00f3n de tuber\u00edas. \u00c9l y su supervisor de doctorado Bernard Kenworthy, quien muri\u00f3 en 1994, crearon RSK en 1989 para asesorar sobre la aplicaci\u00f3n de nuevas regulaciones ambientales a las tuber\u00edas a trav\u00e9s del pa\u00eds. La “S” al principio representaba a otro profesor, que se acobard\u00f3 despu\u00e9s de que ya se imprimiera la papeler\u00eda de la marca, y luego a otra accionista, Sue Sljivic, que se jubil\u00f3 en 2021. Ayud\u00f3 a establecer la oficina en Cheshire, al noroeste de Inglaterra. , donde a\u00fan tiene su sede RSK, cerca del final del oleoducto de etileno de 411 km desde Escocia hasta el puerto de Ellesmere, que fue uno de los primeros proyectos de la empresa. <\/p>\n
Ryder se presenta como un jefe con los pies en la tierra. La sede es un edificio modesto de poca altura ubicado entre casas suburbanas. Su propia oficina est\u00e1 repleta de tocadores llenos de la extensa colecci\u00f3n de cer\u00e1mica antigua, tazas de afeitar y vasos para bigotes de sus padres (a los que agrega de vez en cuando). Por un lado hay un equipo de alta fidelidad antiguo que “no pod\u00eda soportar tirar” y un gram\u00f3fono de cuerda que convirti\u00f3 en una m\u00e1quina de dibujo autom\u00e1tica cuando estaba postrado en cama por una enfermedad infantil. Cuando se le pidi\u00f3 que describiera un d\u00eda t\u00edpico, Ryder dice que “generalmente hay muchos correos electr\u00f3nicos involucrados”. \u00bfSu mayor desaf\u00edo? \u201cFinanciamiento del crecimiento\u201d. Elon Musk, no lo es. <\/p>\n
Dice que est\u00e1 tranquilo sobre el uso que hace RSK de la financiaci\u00f3n mediante deuda, incluidos 1.000 millones de libras esterlinas de Ares Management, el grupo de capital privado, incluso cuando aumenta la presi\u00f3n econ\u00f3mica y financiera. Si las tasas de inter\u00e9s se volvieran \u201ctonteramente altas\u201d, como en la d\u00e9cada de 1980, tal estructura de financiamiento podr\u00eda volverse insostenible. Pero \u00e9l valora la estabilidad de la financiaci\u00f3n de la deuda, en comparaci\u00f3n con la incertidumbre del capital p\u00fablico o privado, donde “en el momento en que ingresa el capital, [investors\u2019] pensamiento es, ‘\u00bfC\u00f3mo voy a sacarlo de nuevo? \u00bfA qui\u00e9n se lo voy a vender?’\u201d<\/p>\n
Ryder comparte la ambici\u00f3n de conducci\u00f3n y el fuerte apetito por el riesgo de fundadores y empresarios m\u00e1s coloridos. Quiz\u00e1s mezclados con los genes de coleccionista de sus padres, estos rasgos lo han ayudado a armar un imperio global, tocando todos los mercados grandes excepto los EE. UU. (demasiado lleno de consultores, demasiado litigioso y “demasiado estadounidense”, bromea Ryder).<\/p>\n
Las empresas de petr\u00f3leo y gas siguen siendo clientes estables, pero la industria ahora representa solo aproximadamente el 2,5 por ciento de las ventas, frente a m\u00e1s de un tercio de los ingresos de los proyectos de la industria del agua, el 16 por ciento de la propiedad y la construcci\u00f3n y el 12 por ciento de la actividad en el \u00e1rea de renovables. <\/p>\n
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Cuando no ten\u00edamos suficiente efectivo en el banco para pagar a los proveedores a tiempo. . . eso fue muy dificil<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/blockquote>\n
Su grupo utiliza los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU como marco para su estrategia, y Ryder es franco en cuanto a que no tiene “fobia” a tratar con empresas mineras o de combustibles f\u00f3siles. \u201cNecesitamos petr\u00f3leo y gas y necesitamos metales preciosos, por lo que la miner\u00eda debe realizarse bien y de manera sostenible, y los recursos naturales deben protegerse en nuestra b\u00fasqueda de n\u00edquel y cadmio para nuestras bater\u00edas. No creo que lo responsable sea alejarse de esos sectores dif\u00edciles y decir: ‘Ay, no, ustedes son una industria sucia y no tenemos nada que ver con ustedes’. Creo que nuestro trabajo es ayudarlos a ser tan buenos como puedan y lidiar con los problemas ambientales que tienen que enfrentar de la mejor manera posible\u201d.<\/p>\n
Sin embargo, deja que el personal elija si quiere trabajar en tales proyectos, una filosof\u00eda establecida por primera vez en la d\u00e9cada de 1990 cuando RSK asumi\u00f3 un trabajo controvertido en el sector nuclear.<\/p>\n
Ryder suena igual de pragm\u00e1tico sobre la cuesti\u00f3n de c\u00f3mo gestionar una empresa tan diversa a medida que contin\u00faa creciendo a gran velocidad, bas\u00e1ndose en la confianza en 200 altos directivos que, seg\u00fan \u00e9l, no tienen miedo de desafiarlo.<\/p>\n
RSK se ha desviado del camino del crecimiento una vez antes. La crisis financiera golpe\u00f3 en 2008 y casi detuvo sus ambiciones de expansi\u00f3n. El grupo hab\u00eda triplicado su tama\u00f1o, de 300 a 900 empleados, \u201cy todo parec\u00eda que era una trayectoria ascendente\u201d. Una posible cotizaci\u00f3n p\u00fablica estaba en el horizonte. La crisis financiera ech\u00f3 por tierra ese plan, provocando una crisis de efectivo y forzando una reducci\u00f3n de personal y despidos. Ryder recuerda el estr\u00e9s de liderar el grupo \u201ccuando no ten\u00edamos suficiente efectivo en el banco para pagar a los proveedores a tiempo. . . Eso fue realmente dif\u00edcil, cuando recibes llamadas de tu compa\u00f1\u00eda de telefon\u00eda m\u00f3vil que quiere apagar tu tel\u00e9fono si no pagas la factura\u201d.<\/p>\n
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Tres preguntas para Alan Ryder<\/h2>\n\n
\u00bfQui\u00e9n es tu h\u00e9roe de liderazgo?<\/strong><\/p>\nMe cuesta identificar a un solo h\u00e9roe del liderazgo, pero hay tres que me vienen a la mente: Ernest Shackleton, Winston Churchill y Margaret Thatcher. Los tres han tenido \u00e9xito cuando las probabilidades estaban en su contra: buscando implacablemente soluciones a los problemas, desafiando el statu quo, rompiendo barreras en la b\u00fasqueda de sus ideales.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l fue la primera lecci\u00f3n de liderazgo que aprendiste?<\/strong><\/p>\nEs dif\u00edcil. El \u00e9xito llega como resultado del trabajo duro, los d\u00edas largos y los comienzos tempranos. Tienes que trabajar tanto en la sala de m\u00e1quinas como en el puente, tienes que liderar desde el frente y no puedes esperar que otros hagan algo que t\u00fa no har\u00edas. Sobre todo, si las cosas se ponen dif\u00edciles, resista y siga adelante. Encuentra una soluci\u00f3n, no te rindas. Sea totalmente consciente de los n\u00fameros: no puede liderar un negocio si no est\u00e1 al tanto de los n\u00fameros, consciente del efectivo diario y enfocado en los costos. <\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 ser\u00edas si no estuvieras ejecutando RSK?<\/strong><\/p>\nCreo que podr\u00eda estar trabajando y tal vez incluso dirigiendo una de las empresas que ahora forman parte de nuestro grupo. En los veranos de 1981 y 1982, mis trabajos de verano fueron con ADAS, una consultor\u00eda agr\u00edcola creada originalmente despu\u00e9s de la Segunda Guerra Mundial para apoyar a los agricultores. Bien podr\u00eda imaginar que si no hubiera hecho un doctorado, podr\u00eda haber solicitado un trabajo en ADAS. Claramente, no pude resistir la oportunidad de comprar ADAS cuando surgi\u00f3 la oportunidad en 2016.<\/p>\n
Tambi\u00e9n disfrut\u00e9 de mi tiempo en la Universidad de Aberdeen y tal vez podr\u00eda haberme trasladado a la academia y seguir involucrado en la evaluaci\u00f3n del impacto ambiental y la planificaci\u00f3n de proyectos importantes.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Despu\u00e9s de m\u00e1s de 30 a\u00f1os y con planes de expansi\u00f3n tan ambiciosos, Ryder no da se\u00f1ales de retirarse. Es el mayor accionista del grupo con el 40 por ciento de la empresa, y los empleados poseen la mayor parte del resto. \u00bfY los planes de sucesi\u00f3n? Ryder es al principio evasivo en broma (“Bueno, soy inmortal”), pero finalmente admite que ha dejado el nombre de un posible sucesor en un sobre. <\/p>\n
En cuanto a someterse a una adquisici\u00f3n, cree que “perder\u00eda muchos amigos” y no dormir\u00eda mejor por la noche si se vendiera. En 2017, en un retiro de liderazgo en una escuela de administraci\u00f3n, pregunt\u00f3 a los altos ejecutivos si RSK deber\u00eda vender a un competidor si tuviera la oportunidad. \u201cAlguien levant\u00f3 la mano y dijo: ‘Mira, Alan, ser\u00eda f\u00e1cil para nosotros conseguir un trabajo en una de esas otras grandes empresas, y si quisi\u00e9ramos trabajar para ellos, ir\u00edamos y trabajar\u00edamos para ellos. . As\u00ed que trabajamos aqu\u00ed en RSK porque ustedes son, y nosotros somos, diferentes a eso. Entonces, ya sabes, no queremos eso’\u201d. <\/p>\n
Y a\u00f1ade: \u201cDe vez en cuando nos acercamos [but] no me ha atra\u00eddo porque creo que todav\u00eda nos queda mucho por hacer\u201d. Gran parte del crecimiento futuro provendr\u00e1 de la adquisici\u00f3n, parte de las ideas generadas internamente. A lo largo de los a\u00f1os, el personal de Bright ha convencido a Ryder para que agregue “nen\u00fafares”, que incluyen SkyVision International, que ofrece vigilancia a\u00e9rea de tuber\u00edas desde 1994, a, m\u00e1s recientemente, Nature Positive, un servicio de evaluaci\u00f3n de la biodiversidad. \u201cLo que no quieres hacer es volverte hacia una persona y decir ‘No, gracias: ya sabes, esa es una gran idea, pero no para nosotros’. Me gusta decirle a la gente: ‘Esa es una gran idea. Nos encantar\u00eda ayudarte’\u201d.<\/p>\n
Cuando se le pregunt\u00f3 sobre el riesgo de que RSK simplemente se descontrole, Ryder responde con genuina incredulidad: “\u00bfPor qu\u00e9 querr\u00edas evitar el crecimiento?” No intentar\u00eda adquirir algo tan distante de los negocios existentes de RSK que no hubiera oportunidad para la simbiosis. Sin embargo, aparte de eso, la ambici\u00f3n de Ryder, al igual que la colecci\u00f3n familiar de porcelana, parece tener pocos l\u00edmites y “si el estanque se llena, entonces debes pensar en conseguir un estanque m\u00e1s grande”.<\/p>\n<\/div>\n
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