Un a\u00f1o despu\u00e9s de que el director ejecutivo global de EY, Carmine Di Sibio, comenzara a planear una posible divisi\u00f3n de la firma Big Four, sus 13,000 socios finalmente podr\u00e1n expresar su opini\u00f3n sobre el plan. <\/p>\n
Los socios comenzar\u00e1n a votar en noviembre sobre si dividir los brazos de asesor\u00eda y auditor\u00eda de EY, una apuesta audaz de que las empresas pueden forjar un futuro m\u00e1s brillante por su cuenta, pero que tambi\u00e9n est\u00e1 cargada de riesgos.<\/p>\n
El plan para la ruptura fue firmado por los principales jefes del grupo la semana pasada despu\u00e9s de un verano tenso en el que las firmas miembro de EY se batieron en duelo sobre la posible estructura de una divisi\u00f3n y lucharon para minimizar las posibles obligaciones fiscales gigantescas de un acuerdo dise\u00f1ado para liberar a las empresas. de restricciones creadas por conflictos de intereses.<\/p>\n
Pero vender el trato a los socios y mantener contentos a m\u00e1s de 300,000 empleados ser\u00e1 tan dif\u00edcil como lo demostr\u00f3 ganar el respaldo de los l\u00edderes de la empresa, dicen los veteranos de la industria.<\/p>\n
La escisi\u00f3n \u201ces la transacci\u00f3n m\u00e1s compleja jam\u00e1s realizada en el mundo de las empresas de servicios profesionales\u201d, dijo Paul Raleigh, exjefe global de asesor\u00eda de Grant Thornton.<\/p>\n
Alcanzar el punto en el que incluso se puede poner a los socios implic\u00f3 abordar obst\u00e1culos espinosos, incluida la eliminaci\u00f3n de una posible obligaci\u00f3n fiscal de $ 13 mil millones que EY inicialmente pens\u00f3 que ser\u00eda desencadenada por la divisi\u00f3n, pero que se ha visto eliminada por trabajo adicional, seg\u00fan personas familiarizadas con el asunto. <\/p>\n
La posibilidad de un plan de reestructuraci\u00f3n alternativo tambi\u00e9n se discuti\u00f3 entre el equipo ejecutivo global de EY y los jefes de algunas de sus firmas miembro m\u00e1s grandes despu\u00e9s de que los l\u00edderes estadounidenses de EY inicialmente se resistieran a firmar el acuerdo durante el verano, dijeron personas con conocimiento de las conversaciones. <\/p>\n
El plan acordado por los jefes de EY la semana pasada dar\u00eda como resultado que el negocio de auditor\u00eda permanezca en una estructura de sociedad, mientras que la mayor\u00eda de las otras l\u00edneas de servicio, incluida la consultor\u00eda, el asesoramiento de acuerdos, los servicios administrados y la mayor\u00eda de las operaciones fiscales, se separar\u00edan y cotizar\u00edan p\u00fablicamente, casi con certeza. en Nueva York. <\/p>\n
La transacci\u00f3n ha planteado una serie de desaf\u00edos para los 2.000 ejecutivos y asesores internos y externos que trabajan en ella. <\/p>\n
Esquivando trampas <\/h2>\n
La dificultad de gestionar la divisi\u00f3n en los aproximadamente 150 pa\u00edses donde opera EY significa que solo las 70 a 75 firmas miembro m\u00e1s grandes se incluir\u00e1n en la divisi\u00f3n, seg\u00fan personas con conocimiento del plan.<\/p>\n
Los consultores y auditores de las firmas m\u00e1s peque\u00f1as, que representan solo una fracci\u00f3n de los ingresos globales totales, permanecer\u00e1n en sus asociaciones nacionales existentes y estar\u00e1n vinculados al negocio dominado por la auditor\u00eda a nivel mundial. <\/p>\n
Adem\u00e1s de la complejidad t\u00e9cnica, Di Sibio tiene que gestionar intereses contrapuestos dentro de EY. Al igual que sus cuatro grandes rivales (Deloitte, KPMG y PwC), EY est\u00e1 formada por una red de firmas miembro nacionales en unos 150 pa\u00edses. <\/p>\n
\u201cA diferencia de la empresa matriz en un grupo corporativo que puede obligar a sus subsidiarias a hacer lo que desee, EY [Global] no puede ordenar a las firmas miembro que hagan lo que quiere\u201d, dijo Raleigh.<\/p>\n
Conseguir \u201ccientos de l\u00edderes a bordo. . . tom\u00f3 algunos meses m\u00e1s de lo que esper\u00e1bamos\u201d, admiti\u00f3 Di Sibio esta semana. <\/p>\n
Forjar un consenso se volvi\u00f3 tan exigente durante el verano que los ejecutivos globales de EY y los jefes de varias firmas miembro nacionales exploraron si pod\u00edan seguir adelante con una ruptura incluso si EY US, su firma miembro m\u00e1s grande, se negaba a respaldar la divisi\u00f3n, seg\u00fan tres personas cercanas a las conversaciones. <\/p>\n
Dise\u00f1ar una separaci\u00f3n sin el respaldo de EY US, responsable de alrededor del 40 por ciento de los 45.000 millones de d\u00f3lares en ingresos anuales del grupo, era impensable para muchos. <\/p>\n
Pero cuando los l\u00edderes de la firma estadounidense retrasaron la firma debido a la preocupaci\u00f3n sobre c\u00f3mo la ruptura abordar\u00eda miles de millones de d\u00f3lares en pasivos de pensiones no financiados, la perspectiva de una reestructuraci\u00f3n alternativa apareci\u00f3 a la vista. <\/p>\n
Seg\u00fan dos personas familiarizadas con las conversaciones, el hecho de que otras firmas miembro estuvieran preparadas para examinar una estructura diferente ayud\u00f3 a centrar las mentes de los l\u00edderes estadounidenses de EY porque dej\u00f3 en claro la fuerza del apetito por alguna forma de cambio radical. <\/p>\n
Las firmas miembro europeas, que se han enfrentado a m\u00e1s presi\u00f3n para cambiar su estructura despu\u00e9s de una serie de esc\u00e1ndalos de auditor\u00eda en las Big Four, sintieron una mayor urgencia de idear una revisi\u00f3n radical, dijo otra persona con conocimiento de las conversaciones. <\/p>\n
Si bien los reguladores de EE. UU. est\u00e1n analizando los posibles conflictos de intereses que surgen de las empresas de auditor\u00eda Big Four que sus brazos de consultor\u00eda tambi\u00e9n han asesorado, la idea de dividirlas no ha figurado en la agenda pol\u00edtica de la forma en que lo ha hecho en Europa.<\/p>\n
\u201cSi observa los \u00faltimos 10 a\u00f1os, no ha habido fallas muy publicitadas en los EE. UU.\u201d, dijo Jeffrey Johanns, ex socio de PwC que ense\u00f1a auditor\u00eda en la Universidad de Texas en Austin. \u201cHan ocurrido en China, Reino Unido y Alemania con Wirecard\u201d.<\/p>\n
La amenaza del cambio<\/h2>\n
Ahora que los l\u00edderes de EY buscan vender la divisi\u00f3n, deber\u00e1n convencer tanto a los socios de auditor\u00eda como de consultor\u00eda de que tiene sentido romper una estructura que acaba de ayudar a generar un r\u00e9cord de $ 45 mil millones en ingresos anuales. <\/p>\n
\u201cNormalmente impulsas el cambio cuando est\u00e1s en la mierda, y nosotros no\u201d, dijo una persona con conocimiento de los planes, y agreg\u00f3 que parte del desaf\u00edo es que \u201ca la gente no le gusta el cambio\u201d. <\/p>\n
Se les pide a los socios de auditor\u00eda que acepten pagos inesperados en efectivo de dos a cuatro veces sus ganancias anuales a cambio de la probabilidad de convertirse en la \u00fanica gran firma de auditor\u00eda con experiencia limitada en consultor\u00eda. La firma centrada en la auditor\u00eda tendr\u00eda alrededor de 6.200 socios y 120.000 empleados en todo el mundo, seg\u00fan las cifras presentadas a los socios el jueves. <\/p>\n
![\"Gr\u00e1fico](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/1662959604_564_El-desafio-de-EY-apenas-comienza-despues-de-que-los.png\")
<\/figure>\n<\/div>\nAl mismo tiempo, los socios consultores obtendr\u00e1n acciones en el nuevo negocio de asesor\u00eda y recibir\u00e1n un fuerte recorte en su salario anual, que ser\u00e1 m\u00e1s severo para los socios m\u00e1s senior. Si finalmente se benefician financieramente de una divisi\u00f3n depender\u00e1 de c\u00f3mo se hayan comportado las acciones en el negocio para cuando se les permita vender sus participaciones en cinco a\u00f1os. <\/p>\n
Seg\u00fan el plan, el negocio de auditor\u00eda independiente conservar\u00e1 algunas capacidades fiscales y de asesor\u00eda, que inicialmente generar\u00e1n alrededor de un tercio de sus ingresos. <\/p>\n