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<\/div>\nIntel recurre a un fondo de inversi\u00f3n para sus f\u00e1bricas en Arizona<\/h2>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n
Las empresas que han navegado con \u00e9xito estas transformaciones digitales comparten una s\u00f3lida cultura de innovaci\u00f3n. Sin embargo, los obst\u00e1culos que pueden sofocar el cambio cultural son numerosos: guerras territoriales, restricciones presupuestarias, falta de visi\u00f3n o incluso falta de apoyo de la gerencia. Entonces, hay una gran diferencia entre las empresas que quieren construir una cultura de innovaci\u00f3n y las que realmente lo hacen.<\/p>\n
Crear una cultura de innovaci\u00f3n y adaptarse a los cambios del mercado<\/h2>\n
Animar a las personas a probar cosas nuevas, celebrar tanto sus \u00e9xitos como sus fracasos, permitirles experimentar con ideas (recordar dejar en claro que est\u00e1 bien fallar al principio) los alienta a usar esos fracasos como oportunidades de aprendizaje. No hay mejor manera de ayudar a las personas a encontrar significado y valor en su trabajo que empoderarlos para resolver problemas. <\/p>\n
Las empresas pueden estimular este estado de \u00e1nimo implementando programas de intraemprendimiento dedicados, que animan a todos los empleados a proponer con benevolencia nuevas ideas para productos, o incluso conceptos, que van m\u00e1s all\u00e1 del marco t\u00edpico de la empresa. As\u00ed, todos se sienten involucrados en el dise\u00f1o de futuras innovaciones empresariales. En algunas estructuras, los nuevos empleados pasan hasta el 75% de su tiempo trabajando en nuevos productos o en la estructuraci\u00f3n de proyectos para la marca. La otra parte de su tiempo puede dedicarse a aprender nuevas tecnolog\u00edas o resolver problemas comerciales. Para ciertos puestos de alta demanda, como cient\u00edficos de datos o ingenieros, algunas empresas contratan el equivalente al 150% de sus necesidades, para garantizar que todos puedan dedicar tiempo a la innovaci\u00f3n. Otro elemento decisivo, las plataformas colaborativas, de libre acceso, permiten recoger las ideas de cada empleado. Las campa\u00f1as peri\u00f3dicas y los \u201cidea’thons\u201d, una especie de competici\u00f3n para la reflexi\u00f3n colectiva sobre temas espec\u00edficos, pueden ser una forma de animar a aquellos que est\u00e1n menos inclinados a utilizar estas herramientas de forma espont\u00e1nea.<\/p>\n
Pero, \u00bfc\u00f3mo puede una empresa saber que ha logrado construir una cultura de innovaci\u00f3n? Aqu\u00ed es donde entra la noci\u00f3n de medida, aunque es imperativo liberarnos de la forma en que tradicionalmente se cuantifica el \u00e9xito, y repensarlo a la luz de la noci\u00f3n misma de innovaci\u00f3n.<\/p>\n
Midiendo el \u00e9xito de la innovaci\u00f3n<\/h2>\n
Si el objetivo es construir una cultura de innovaci\u00f3n para fomentar la transformaci\u00f3n digital, las empresas deben medir dos cosas: el concepto bastante proteico de cultura y la innovaci\u00f3n digital en s\u00ed.<\/p>\n
Por el lado de la cultura, las herramientas tradicionales suelen analizar cosas como la rotaci\u00f3n de personal o la moral de los empleados, a trav\u00e9s de encuestas o an\u00e1lisis de redes sociales, pero tambi\u00e9n existen herramientas de medici\u00f3n cualitativas. En t\u00e9rminos de innovaci\u00f3n, las empresas pueden confiar en modelos como el cociente de innovaci\u00f3n<\/a> (del ingl\u00e9s \u201cInnovation Quotient\u201d), que mide la innovaci\u00f3n en seis dimensiones. Estas evaluaciones suelen ser cualitativas y destacan lo dif\u00edcil que es medir las llamadas se\u00f1ales \u201cd\u00e9biles\u201d. Algunas herramientas, como la conversi\u00f3n de I+D en producto o la proporci\u00f3n en la que los nuevos productos contribuyen a los ingresos, tambi\u00e9n pueden utilizarse como medidas cuantitativas.<\/p>\n Sin embargo, la innovaci\u00f3n y la cultura se retroalimentan. Al dar a los empleados la oportunidad de aprovechar su propia creatividad, de hecho hay un aumento masivo en la satisfacci\u00f3n laboral. Como resultado, el mundo de los negocios puede volverse m\u00e1s solidario, colaborativo y fomentar la reciprocidad entre la innovaci\u00f3n humana y los procesos automatizados.<\/p>\n La prueba definitiva de la presencia de una cultura de innovaci\u00f3n en una empresa es la adaptaci\u00f3n o integraci\u00f3n, en ofertas de productos nuevos o revisados, de ideas de programas antiguos que han conocido el fracaso. Las buenas ideas pueden provenir de cualquier lugar y, a menudo, surgen de un proyecto anterior que nunca despeg\u00f3. La realizaci\u00f3n de estas ideas y proyectos a trav\u00e9s de la colaboraci\u00f3n y la ideaci\u00f3n de aquellos que ayudan a dar forma al futuro puede verse como un signo revelador de \u00e9xito.<\/p>\n En \u00faltima instancia, la innovaci\u00f3n comienza donde se desatan la creatividad y la pasi\u00f3n de las personas, brind\u00e1ndoles las herramientas para navegar por el cambio, desarrollar sus habilidades anal\u00edticas y ayudar a que el negocio sea m\u00e1s \u00e1gil. Construir una cultura de innovaci\u00f3n significa que la innovaci\u00f3n nunca se detiene, y esa es su belleza.<\/p>\n<\/div>\n