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Lo m\u00e1s desconcertante sobre Masayoshi Son en el anuncio de los resultados trimestrales de SoftBank no fue la p\u00e9rdida r\u00e9cord de 23.000 millones de d\u00f3lares, la promesa de un feroz recorte de costes o incluso, dos d\u00edas despu\u00e9s, la hist\u00f3rica liquidaci\u00f3n de la participaci\u00f3n de la empresa en Alibaba.<\/p>\n
Era lo mucho que se ve y suena como el director ejecutivo de 65 a\u00f1os de edad de una empresa japonesa: un acaparador de dinero conservador en modo de protecci\u00f3n total, desconfiado del futuro y cansadamente recortando sue\u00f1os para reflejar el aqu\u00ed y el ahora. <\/p>\n
A lo largo de los a\u00f1os, con gran entusiasmo y confianza, Son, el negociador transformador y fundador de Vision Fund, ha hecho todo lo posible para evitar esta percepci\u00f3n. Cuando se compara con casi todas las dem\u00e1s grandes empresas japonesas, ha sido m\u00e1s agresivo en sus apuestas, m\u00e1s creativo en el uso de la deuda y m\u00e1s comprometido a vender a los inversores la idea de que su Big Picture es el m\u00e1s grande y pintoresco del mercado. <\/p>\n
Son, \u00fanicamente para Jap\u00f3n, ten\u00eda la habilidad de convertir la visi\u00f3n en una clase de activos. La pregunta que tendr\u00e1 que responder, en nombre de los traficantes de visiones de todo el mundo, es si esa alquimia en particular sobrevive a una derrota tecnol\u00f3gica prolongada, tasas de inter\u00e9s m\u00e1s altas, inflaci\u00f3n y disrupci\u00f3n o si solo funciona en un mercado alcista inundado de efectivo barato. Estos son d\u00edas muy tempranos, pero las se\u00f1ales no son buenas.<\/p>\n
Las presentaciones de Son, con todo su aplomo deliberadamente anti-tradicional, han complementado sus esfuerzos por diferenciarse del resto del Jap\u00f3n corporativo. Cualquier empresa puede pegar proyecciones de ventas estratosf\u00e9ricas en una diapositiva de Power Point: Son’s es la \u00fanica que puede, con un sabio asentimiento de los analistas, incluir un perro telep\u00e1tico o la impresi\u00f3n de un artista de c\u00f3mo nos abrazaremos en un futuro lejano.<\/p>\n
Pero las presentaciones de la semana pasada fueron todo barro y ninguna estrella. Frente a los medios, adopt\u00f3 la coreograf\u00eda acordada de los directores ejecutivos japoneses en un aprieto: reconocimiento escarmentado de la arrogancia anterior y un espect\u00e1culo destacado de cerrar las escotillas financieras. <\/p>\n
Para analistas e inversores, el mensaje de aversi\u00f3n al riesgo fue a\u00fan m\u00e1s fuerte. En repetidas ocasiones, Son respondi\u00f3 preguntas refiri\u00e9ndose al \u201cmodo defensivo\u201d de SoftBank y su \u00e9nfasis en acumular y retener efectivo. Partes de la gran deuda de la compa\u00f1\u00eda vencer\u00e1n naturalmente, se\u00f1al\u00f3, y se pagar\u00e1n durante esta fase. La sobreprotecci\u00f3n, dijo en una sorprendente ruptura con la imagen que tanto ha luchado por vender, es una acusaci\u00f3n que vale la pena usar para asegurar la supervivencia. Si, como algunos sospechan, todo esto es m\u00e1s un acto que un verdadero cambio de car\u00e1cter, es un impresionante desv\u00edo de direcci\u00f3n.<\/p>\n
\u201cDefinitivamente es una lluvia intensa\u201d, concluy\u00f3 Son, todo el desanimado cazador de unicornios. \u201c\u00bfCu\u00e1n profundamente da\u00f1ar\u00e1 la lluvia el valor de nuestros activos? no lo sabemos Por lo tanto, no podemos arriesgarnos demasiado\u201d.<\/p>\n
Defensa. Supervivencia. Dinero. Aversi\u00f3n al riesgo indefinida. El problema con estas palabras, cuando las pronuncia un director ejecutivo japon\u00e9s, no es su necesidad ante un peligro claro y presente. Aunque asegur\u00f3 que su visi\u00f3n se mantuvo sin cambios, Son sabe mejor que nadie la gravedad de la situaci\u00f3n en la que se encuentran ahora sus poderosas carteras tecnol\u00f3gicas de Vision Fund, y cu\u00e1n ampliamente los eventos y mercados globales podr\u00edan continuar aniquilando fortunas. Destac\u00f3 China, donde SoftBank todav\u00eda ve una gran oportunidad, pero se ha visto obligado por una variedad de factores a volverse particularmente cauteloso.<\/p>\n
El problema, como gran parte de las empresas japonesas han demostrado durante d\u00e9cadas sobre el costo fundamental de la innovaci\u00f3n, el esp\u00edritu empresarial y la econom\u00eda en general, es que la actitud defensiva y el acaparamiento de efectivo pueden convertirse en una adicci\u00f3n inquebrantable a largo plazo. Para muchos, el colapso de la burbuja de la d\u00e9cada de 1980 fue la crisis que inici\u00f3 el h\u00e1bito; para otros fueron las crisis financieras de 1997 o 2008. La \u201ccorrecci\u00f3n\u201d actual bien podr\u00eda sumarse a la lista de traumas que provocan en las empresas japonesas una p\u00e9rdida permanente del apetito por el riesgo.<\/p>\n
Lo alarmante, por lo tanto, es el espect\u00e1culo de Son tanto desplegando el lenguaje de los directores ejecutivos japoneses “ordinarios” como entrando en su l\u00fagubre dominio filos\u00f3fico, por muy justificado que est\u00e9 para SoftBank en este momento o cu\u00e1n temporal resulte en \u00faltima instancia. Son dijo a los analistas que puede “convertirse en modo ofensivo muy r\u00e1pidamente”. Jap\u00f3n necesita que eso sea cierto.<\/p>\n
Lo que est\u00e1 en juego aqu\u00ed es mucho mayor que la supervivencia de SoftBank. Claramente, Jap\u00f3n no necesita que todos los directores ejecutivos fomenten y vendan visiones como la de Son. Pero definitivamente necesita una cosecha decente de las que lo hacen. Jap\u00f3n ser\u00e1 menos probable que genere tal cultivo cuanto m\u00e1s tiempo se vea a Son acobardado. Los pr\u00f3ximos meses ser\u00e1n cr\u00edticos: un tira y afloja entre la adicci\u00f3n natural al riesgo de Son y la adicci\u00f3n de Jap\u00f3n a evitarlo. Por el momento, Son se ha hecho parecer predecible; la historia, sin embargo, sugiere que es exactamente cuando es m\u00e1s impredecible.<\/p>\n