Durante las vacaciones pasadas, llev\u00e9 a mi familia a ver el espect\u00e1culo de luces en el Zool\u00f3gico del Bronx. All\u00ed, entre leones marinos y ping\u00fcinos, la magia navide\u00f1a no es nada econ\u00f3mica. Uno podr\u00eda pensar que solo necesitar\u00edamos negociar algunas peque\u00f1as extras como los s\u2019mores, pero los costos adicionales estaban por todas partes: desde un paseo en tren de $4 hasta $7 para un giro en el carrusel. Esta experiencia resalta un fen\u00f3meno creciente: la econom\u00eda \u00e0 la carte.<\/p>\n
Este t\u00e9rmino, “econom\u00eda \u00e0 la carte”, se refiere a una pr\u00e1ctica donde las empresas desglosan los costos de productos y servicios. En lugar de un precio \u00fanico, se presentan tarifas adicionales que se describen como oportunidades de personalizaci\u00f3n y elecci\u00f3n. Un ejemplo com\u00fan es el aumento en los precios de atracciones familiares, donde los ingresos por extras se han vuelto fundamentales.<\/p>\n
En conversaciones con otros padres, muchos compartieron frustraciones similares sobre las t\u00e1cticas de upselling en parques acu\u00e1ticos y restaurantes. Estas experiencias son cada vez m\u00e1s comunes y afectan principalmente a las familias de ingresos bajos y medianos, quienes sienten que no pueden mantenerse al d\u00eda.<\/p>\n
Neale Mahoney, profesor de econom\u00eda en Stanford, se\u00f1ala que el aumento de tarifas adicionales ha distorsionado la percepci\u00f3n de lo que es justo. A medida que los costos adicionales se vuelven m\u00e1s comunes, el sentido de equidad entre los consumidores disminuye. En lugar de centrarse en la creaci\u00f3n de valor, muchas empresas se ven atra\u00eddas por la posibilidad de introducir nuevas tarifas, lo que puede, a la larga, llevar a una disminuci\u00f3n en la lealtad del cliente.<\/p>\n
No es sorprendente que las ganancias de las empresas hayan alcanzado niveles r\u00e9cord. Este a\u00f1o, se prev\u00e9 que los m\u00e1rgenes de beneficio de las empresas m\u00e1s grandes de EE.UU. superen el 13.9%.<\/p>\n
El gran desagregado comenz\u00f3 despu\u00e9s del 11 de septiembre, cuando las aerol\u00edneas, golpeadas por la crisis, buscaron nuevas formas de ingresos. Servicios que antes estaban incluidos, como las comidas y las maletas facturadas, ahora se consideran extras. Seg\u00fan IdeaWorks, en 2016, las aerol\u00edneas generaron $67.4 mil millones en ingresos de tarifas adicionales. Esta cifra aument\u00f3 a $157 mil millones el a\u00f1o pasado, representando casi el 15.7% de sus ingresos totales.<\/p>\n
Esta estrategia de upselling no solo ha afectado a las aerol\u00edneas. Otros sectores, como el entretenimiento, han seguido su ejemplo. En Disney World, por ejemplo, un viaje t\u00edpico de cuatro d\u00edas ahora cuesta $1,000 m\u00e1s que hace cinco a\u00f1os, con un 80% de este incremento derivado de nuevos cargos. Servicios que antes eran gratuitos, como los traslados al aeropuerto, ahora tienen un precio, y las opciones para evitar las largas colas se han monetizado extensamente.<\/p>\n
Los consumidores son conscientes de que las empresas necesitan obtener ganancias y suelen aceptar tarifas adicionales cuando se explican adecuadamente. Sin embargo, el descontento crece cuando las tarifas parecen injustificadas. Si las empresas no ajustan su enfoque y contin\u00faan aumentando estos costos, es posible que los consumidores decidan no gastar su dinero en absoluto.<\/p>\n
El futuro de la econom\u00eda \u00e0 la carte depender\u00e1 de la forma en que estas empresas gestionen la relaci\u00f3n con sus clientes. Si no pueden equilibrar la necesidad de ingresos con la satisfacci\u00f3n del cliente, podr\u00edan enfrentarse a un panorama desfavorable en el futuro.<\/p>\n