“La negociaci\u00f3n es fundamental en un contexto de individualismo en el que las personas luchan en\u00e9rgicamente para tratar de tener raz\u00f3n<\/strong>especialmente en las redes sociales, donde las interacciones pueden volverse conflictivas y debe saber c\u00f3mo administrarlas “, explica Bartoli, director operativo de Centro de terapia estrat\u00e9gica de Arezzo<\/a>.<\/p>\n Y cuando te enfrentas a un dominante<\/strong> – ya sea el jefe del personal o del gerente del banco, puede Aplicar la estrategia china del r\u00edo Amarillo<\/strong>. “Lo peor frente a una persona similar es alimentar su agresi\u00f3n con otra agresi\u00f3n, es como poner gasolina en el fuego, continea Bartoli, en cambio, deber\u00edamos ser acogedores. Ten cuidado, no te sometas, pero escucha<\/strong>. Cuando un r\u00edo inunda, si construimos argumentos el agua con su fuerza los rompe, pero si cavamos surcos, canal, la energ\u00eda que en ese punto ya no es destructiva y tambi\u00e9n podemos orientarla como queramos \u00bb.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo hacerlo? Utilizando, por ejemplo, la parafraseo, una herramienta poderosa para instruir a la contraparte en la direcci\u00f3n m\u00e1s propiciosa para nosotros.<\/strong> Bartoli da el ejemplo de un gerente que no conf\u00eda en delegar a un colaborador, frustrado correctamente. El subordinado podr\u00eda resumir la posici\u00f3n del jefe as\u00ed: “Me corriggo si estoy equivocado, pero \u00bfdices que todav\u00eda no estoy listo y, por lo tanto, decide luchar el doble tambi\u00e9n realizando mis deberes?”. As\u00ed reformul\u00f3 la pregunta, el superior podr\u00eda cambiar de opini\u00f3n.<\/p>\n Pero hay otro Error que casi siempre previene un acuerdo satisfactorio: necesariamente busca un culpable en lugar de una soluci\u00f3n.<\/strong> “La situaci\u00f3n actual entre Israel y Palestina es un ejemplo tr\u00e1gico, subyace a Bartoli. La misma din\u00e1mica a menudo se observa en las disputas entre los c\u00f3nyuges.<\/strong>\u00bb. Aqu\u00ed viene la segunda regla fundamental de las negociaciones: entrar en los zapatos del otro y ver su punto de vista<\/strong>.<\/p>\n Tomemos una escena com\u00fan en todas las casas: un compa\u00f1ero cansado que le pide al otro que haga una mayor contribuci\u00f3n a las tareas y el trabajo de cuidado. \u00abPor lo general, solicita ayuda enfatizando que el otro no nos est\u00e1 dando, as\u00ed que acusa. Aquellos que reciben la solicitud se sienten adjuntos y, por lo tanto, tendr\u00e1 el impulso de defenderse y acusar\u00e1n a su vez, observa al autor. \u00bfC\u00f3mo preguntar entonces? Con tal frase: “Ser\u00eda muy importante para m\u00ed que pudieras ayudarme a hacer esto”. Evite la acusaci\u00f3n y exponga la necesidad. Entonces el otro estar\u00e1 m\u00e1s predispuesto a proporcionarlo \u00bb.<\/strong><\/p>\n Establecer un di\u00e1logo respetuoso y escuchar solicitudes son condiciones fundamentales tambi\u00e9n en las ventas inmobiliarias o para solicitar un aumento. “Alcanzar un compromiso, c\u00f3mo hacer la mitad con naranja, no est\u00e1 negociando<\/strong>\u00bbPuntualizado a IO Donna Alessandra Colonna, emprendedor, cofundadora de Socios de puente<\/em>consultor de negociaci\u00f3n y autor de El gerente de negociaci\u00f3n<\/em><\/a> (Mind Edizioni). \u00abA diferencia de otras formas de relaci\u00f3n, La negociaci\u00f3n no debe presentar costos, sino solo beneficios.<\/strong> Es esencial poder dar al otro lo que es importante para \u00e9l, pero para nosotros no y viceversa \u00bb.<\/p>\n Ponemos que queremos comprar una casa<\/strong>. El precio requerido es de 280 mil euros, ofrecemos 250 mil y el otro dice que no. \u00abNos relanzamos un poco, tal vez a 260, y luego avanzamos las propuestas: pagamos los gastos notarios porque tenemos un pariente notario, o podemos aumentar el avance, lo que no es un problema para nosotros, o para aceptar tiempos de entrega m\u00e1s largos como el propietario quisiera, no tenemos prisa. Todas estas condiciones se denominan deseadas, son una mercanc\u00eda de intercambio preciosa a trav\u00e9s del cual se negocia para obtener un resultado que satisfaga todas las partes \u00bb.<\/p>\n Mismo sistema para solicitar condiciones m\u00e1s ventajosas en el momento de la contrataci\u00f3n<\/strong>. \u00abSi nos ofrecen un salario m\u00e1s bajo de lo que quisi\u00e9ramos, podemos poner un curso de repaso y capacitaci\u00f3n en el plato de negociaci\u00f3n, un salto nivelado, el autom\u00f3vil de la compa\u00f1\u00eda, una bonificaci\u00f3n para el hogar, el trabajo inteligente. Lo importante es llegar muy preparado, no tener miedo de preguntar y recordar que la negociaci\u00f3n realmente comienza solo cuando el otro dice “no”<\/strong>\u00bb. Los supuestos que desean un aumento salarial deber\u00edan evaluar racionalmente sus resultados y \u00e9xitos y proceder solo si piensan que realmente lo merecen, recomendar a Bartoli, y no porque haya estado en la empresa durante mucho tiempo: \u00abTenemos un discurso m\u00e1s amplio en su superior, su superior, Pedimos un aumento pero tambi\u00e9n para planificar el crecimiento profesional juntos<\/strong>pedir ayuda y consejos sobre c\u00f3mo mejorar su rendimiento. De esta manera, la cabeza participa y la solicitud bajo la forma de crear una ruta est\u00e1 formulada \u00bb.<\/p>\n Los estudios sobre el tema muestran que Las mujeres son muy h\u00e1biles para negociar<\/strong>especialmente entre ellos, y obtener mejores resultados que los hombres. “Esto se debe a que los hombres a menudo adoptan un enfoque m\u00e1s agresivo<\/strong>en IO-Vincco\/Tu-Pervi, que puede hacer que muchas oportunidades se combinen para crear buenos resultados para ambos lados. Las mujeres tienden a adoptar un enfoque m\u00e1s colaborativo, escucharse y hacer muchas preguntas<\/strong>\u00bbNos explica desde Massachusetts Sara Lascaver, una autoridad en el campo en la negociaci\u00f3n y los estudios de g\u00e9nero, autora, junto con Linda Babcock, de Las mujeres no preguntan<\/em><\/a> (Las mujeres no preguntan).<\/p>\n La desventaja es que las mujeres tienden a preguntar menos<\/strong> \u00abPorque si afirman sus razones, violan una regla social, que los quiere m\u00e1s sumisos. Y quien pregunta exactamente qu\u00e9 necesita es percibido como uno que derrota. Esto nunca se dice de los hombres \u00bb.<\/p>\n Otras barreras frenan a las mujeres en las negociaciones<\/strong>: \u00abReciben evaluaciones de rendimiento menos favorables, incluso si su trabajo tiene la misma calidad que la de los colegas masculinos, A menudo est\u00e1n excluidos de las redes profesionales y sociales de los hombres.<\/strong>que son fundamentales para obtener informaci\u00f3n sobre oportunidades de carrera, y muchos reciben, incluso impl\u00edcitamente, el mensaje que no tiene las habilidades o personalidad adecuadas para roles gerenciales, lo que los lleva a no proponerse a s\u00ed mismos para estos puestos \u00bb.<\/p>\n Afortunadamente, las nuevas generaciones, seg\u00fan Lascaver, son menos temores, luchan por lo que merecen.<\/strong> La mala noticia es que la sociedad y la cultura del trabajo a\u00fan no son comprivantes hacia sus necesidades: \u00abEsta falta de apertura es un verdadero obst\u00e1culo para la igualdad de g\u00e9nero. Desafortunadamente, todav\u00eda hay un largo camino por recorrer. “<\/p>\n I Mujer \u00a9 Reproducci\u00f3n reservada<\/p>\n<\/p><\/div>\nLa agresi\u00f3n es como un r\u00edo<\/h2>\n
Obtener colaboraci\u00f3n<\/h2>\n
Obtenga el aumento aprobado<\/h2>\n
En negociaci\u00f3n, aprende a preguntar<\/h2>\n