\u201cNike siempre ha sido una parte fundamental de lo que soy\u201d, dijo Elliott Hill cuando la compa\u00f1\u00eda de ropa deportiva lo nombr\u00f3 director ejecutivo el mes pasado. Esto no fue puro giro. Despu\u00e9s de todo, Hill comenz\u00f3 en Nike como pasante.<\/p>\n
El nombramiento es un voto de confianza en el \u201cCEO vitalicio\u201d, un peque\u00f1o grupo de altos ejecutivos que incluye a Mary Barra de General Motors; Dave McKay del banco canadiense RBC; y Doug McMillon de Walmart, quienes han ascendido en las filas de sus empresas a lo largo de muchos a\u00f1os.<\/p>\n
Hill ha pasado su vida laboral en Nike, excepto durante un per\u00edodo como entrenador en el equipo de f\u00fatbol americano Dallas Cowboys. Al seleccionarlo para suceder a John Donahoe, quien ten\u00eda experiencia en tecnolog\u00eda y anteriormente dirigi\u00f3 eBay, la compa\u00f1\u00eda estadounidense se\u00f1al\u00f3 un enfoque renovado en los productos principales y un compromiso con su cultura.<\/p>\n
La vida empresarial puede aportar ventajas sustanciales a una empresa, afirma Claudius Hildebrand, coautor de El ciclo de vida de un director ejecutivo<\/em> y consultor en Spencer Stuart, la firma de b\u00fasqueda de ejecutivos. “Fomentan la continuidad y mejoran la moral, ya que los empleados ven caminos claros para su progresi\u00f3n, lo que cultiva la lealtad”. Han establecido relaciones con accionistas, financieros y clientes. <\/p>\n Sin embargo, el riesgo es que los ejecutivos que han pasado toda su carrera en una empresa tengan una visi\u00f3n limitada y repriman la innovaci\u00f3n debido a la falta de exposici\u00f3n a ideas e influencias externas.<\/p>\n El conocimiento institucional es un activo clave para los l\u00edderes, dice Marco Amitrano, socio principal de PwC Reino Unido, quien comenz\u00f3 como graduado en la oficina de Newcastle de la firma de servicios profesionales y ascendi\u00f3 hasta suceder a Kevin Ellis este verano. Dice que esta experiencia le ha dado la capacidad de comprender \u201cla organizaci\u00f3n desde adentro hacia afuera\u201d. Conoce la cultura y c\u00f3mo se siente en todos los niveles de la empresa. Los empleados saben que usted comprende lo que se necesita para tener \u00e9xito. . . y eso ayuda a generar confianza y simpat\u00eda\u201d. Se\u00f1ala que tambi\u00e9n significa que los l\u00edderes se han quedado el tiempo suficiente para ver el impacto de las iniciativas, lo que potencialmente aumenta la rendici\u00f3n de cuentas.<\/p>\n Monika Hamori, profesora asociada de gesti\u00f3n de recursos humanos en IE Business School, afirma que hay algunos casos en los que los l\u00edderes con experiencia externa pueden ser m\u00e1s \u00fatiles que aquellos que crecieron en la organizaci\u00f3n. Estos podr\u00edan incluir \u201cempresas que necesitan cambios estrat\u00e9gicos profundos, un cambio de rumbo, [or] empresas en industrias que cambian r\u00e1pidamente\u201d.<\/p>\n Sin embargo, las empresas que contratan a una persona externa que carece de experiencia espec\u00edfica en la empresa pueden subestimar el impacto de la disrupci\u00f3n. A veces, estas contrataciones pueden desestabilizar al equipo de alta direcci\u00f3n y correr el riesgo de \u201ctraer rutinas y conocimientos que sol\u00edan funcionar bien en otra organizaci\u00f3n pero que pueden ser un completo fracaso en un nuevo contexto empresarial\u201d, a\u00f1ade Hamori.<\/p>\n Los datos de Altrata muestran que una cuarta parte de los actuales directores ejecutivos del FTSE 100 son nombrados externamente, en comparaci\u00f3n con el 15 por ciento de los l\u00edderes del S&P 500.<\/p>\n Seg\u00fan Altrata, la cantidad m\u00e1s com\u00fan de tiempo que los nombramientos internos de CEO hab\u00edan trabajado en su empresa fue entre seis y 10 a\u00f1os. Entre las empresas m\u00e1s grandes de Estados Unidos, el 20 por ciento de los directores ejecutivos hab\u00eda pasado m\u00e1s de 21 a\u00f1os en su empresa, mientras que en el Reino Unido el 7 por ciento hab\u00eda estado all\u00ed ese mismo tiempo. El uno por ciento de los directores ejecutivos del S&P 500 hab\u00eda trabajado en la misma empresa durante m\u00e1s de 41 a\u00f1os.<\/p>\n \u201cEn Estados Unidos, hay un n\u00famero sustancial de directores ejecutivos que estuvieron en la organizaci\u00f3n durante 30 a\u00f1os antes de asumir el cargo de director ejecutivo\u201d, dice Maya Imberg de Altrata. <\/p>\n La mayor\u00eda de estas personas habr\u00edan desempe\u00f1ado muchos roles diferentes dentro de su empresa, lo que les habr\u00eda proporcionado una amplia experiencia de la que pueden carecer los empleados externos. Hill, por ejemplo, ha trabajado en m\u00e1s de una docena de puestos en Nike, desde miembro del equipo de ventas especializado en gr\u00e1ficos deportivos hasta vicepresidente de venta minorista global.<\/p>\n \u201cEl m\u00e1s grande del mundo [companies] son enormes, a menudo tienen productos que son muy diferentes, tienen m\u00faltiples marcas [and are in] en varios pa\u00edses\u201d, dice Kimberly Whitler, profesora asociada de administraci\u00f3n de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. “Es mejor comprender la complejidad de una organizaci\u00f3n de este tipo si se tiene una amplia experiencia en diferentes geograf\u00edas y funciones”.<\/p>\n Duncan Wanblad, director ejecutivo de Anglo American, que ha trabajado para el grupo minero durante m\u00e1s de 30 a\u00f1os, se\u00f1ala sus propias experiencias en \u201cuna variedad de roles y en diferentes pa\u00edses\u201d. Su carrera ha incluido liderazgo en estrategia y desarrollo comercial y puestos en los negocios de metales de la compa\u00f1\u00eda en Sudam\u00e9rica y Sud\u00e1frica, adem\u00e1s de una variedad de funciones de ingenier\u00eda y proyectos al principio de su carrera. Dice que esto le ha dado \u201cla oportunidad de trabajar junto a diversos colegas con una enorme variedad de habilidades y experiencia y aprender de ellos\u201d.<\/p>\n Y a\u00f1ade: \u201cLa experiencia diversa es fundamental [for a leader]s\u00ed, pero es absolutamente posible obtener esto en una sola empresa\u201d.<\/p>\n Algunos directores ejecutivos buscan otras oportunidades para adquirir experiencia externa. Roy Twite, director ejecutivo de la empresa de ingenier\u00eda IMI, que se uni\u00f3 al programa de posgrado de la empresa en 1988 y ha trabajado en mercados como Estados Unidos, Reino Unido y Suecia, dice: “Hay que encontrar formas de experimentar otras empresas”. Destaca su propia etapa como director no ejecutivo en la junta directiva de Halma, una empresa de tecnolog\u00eda que opera en los sectores de seguridad y atenci\u00f3n m\u00e9dica. Tambi\u00e9n ha creado redes, incluida la b\u00fasqueda de mentores, y forma parte de un grupo de 11 directores ejecutivos \u201cque se re\u00fanen trimestralmente para ver si est\u00e1n invirtiendo\u201d. [in the] cosas correctas\u201d.<\/p>\n La educaci\u00f3n es otro est\u00edmulo, afirma Twite, que ha continuado su desarrollo profesional en las universidades de Cambridge y Harvard. <\/p>\n Hamori se\u00f1ala la importancia de complementar a un director ejecutivo con un equipo de alta direcci\u00f3n que tenga una formaci\u00f3n m\u00e1s diversa. “Los ejecutivos con diferentes afiliaciones previas a industrias o empresas podr\u00edan ayudar a contrarrestar las habilidades de un director ejecutivo que creci\u00f3 en una sola empresa”, dice. Tambi\u00e9n pueden surgir nuevas perspectivas de los clientes o del personal. Amitrano dice: “Los empleados suelen ser los mejores para desafiar o ver las cosas de manera diferente”. Con esto en mente, ha establecido un equipo formal de liderazgo en la sombra, compuesto por 12 personas de rangos dentro de la empresa, para incorporar las opiniones de los empleados en las decisiones de la junta directiva.<\/p>\n Algunos todav\u00eda sostienen que la mejor manera de progresar en una carrera es movi\u00e9ndose por las empresas. Hace m\u00e1s de 10 a\u00f1os, Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, fue coautor de un art\u00edculo que sosten\u00eda: \u201cNo se puede tener una empresa \u00e1gil si se les da a los empleados contratos vitalicios, y las mejores personas no quieren un empleador de por vida de todos modos\u201d. .\u201d El cambio de empleo es una forma clara de aumentar el salario y acelerar la promoci\u00f3n.<\/p>\n El peligro para los veteranos corporativos, dice RJ Bannister, socio de Farient Advisors, la empresa de asesoramiento sobre salarios de ejecutivos, es que \u201csi alguien ha estado en una organizaci\u00f3n durante un tiempo, es posible que lo estereotipen. Es posible que no necesariamente los veas como el individuo que son. [but] la persona que era cuando fue contratado. Es posible que un individuo tenga que irse para demostrar su val\u00eda\u201d.<\/p>\n Pero los CEO vitalicios argumentan que permanecer en una empresa acumula capital social y ayuda a los ejecutivos a adquirir las habilidades para navegar en una organizaci\u00f3n. <\/p>\n Cuando Twite era m\u00e1s joven, le dieron el sencillo consejo de \u201cconstruir una carrera\u201d. Si te quedas estancado y sientes que has aprendido todo lo que puedes, entonces piensa en mudarte\u201d.<\/p>\n Dice que los cazatalentos se le han acercado a lo largo de los a\u00f1os, pero “pens\u00f3 [IMI] era el tipo de empresa que reconocer\u00eda [doing a good job]. Si vas a otro lugar, tendr\u00e1s que desarrollar tu reputaci\u00f3n y empezar de nuevo. La hierba no siempre es m\u00e1s verde\u201d.<\/p>\n![\"Mary](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/1730115693_273_De-becario-a-director-ejecutivo-\u00bfvale-la-pena-ser-un.jpg\")
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