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Nassetta es una madrugadora natural que llega a Starbucks a las 5 de la ma\u00f1ana para tomar una taza de t\u00e9 y un desayuno ligero. <\/p>\n
La primera hora del d\u00eda en la oficina es su \u201cmomento de tranquilidad\u201d para leer antes de que comiencen las reuniones. La mayor\u00eda de las veces viaja al extranjero, se re\u00fane con socios, dignatarios y gerentes, lo que ocupa dos tercios de su tiempo. <\/p>\n
Despu\u00e9s de cenar temprano, se va a la cama alrededor de las 9 p. m., asegur\u00e1ndose de que su bandeja de entrada de correo electr\u00f3nico est\u00e9 despejada y de que los chats de WhatsApp se lean, respondan y eliminen. Al final del d\u00eda, “no tengo ning\u00fan mensaje de texto ni correo electr\u00f3nico”. Su costumbre de borrar mensajes se extiende incluso a la comunicaci\u00f3n con su familia (tiene seis hijas de entre 21 y 30 a\u00f1os). <\/p>\n
Intenta regresar a su hogar en Virginia, donde creci\u00f3, todos los fines de semana y, a menudo, prepara la cena all\u00ed para 30 miembros de su familia. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
Nassetta es competitiva y le gusta ganar. Dice que se despierta cada d\u00eda como el luchador “desvalido”. Atribuye su empuje y su \u00e9tica de trabajo constante a sus padres irlandeses e italianos que constantemente \u201cnos empujaban a hacer m\u00e1s\u201d. Antes de Hilton, comenz\u00f3 su carrera en el sector de los inodoros de inmersi\u00f3n en el sector hotelero y ascendi\u00f3 hasta llegar al mando de Host Hotels & Resorts. <\/p>\n
Nassetta dice que es consciente de que para transformar una empresa como Hilton, que tiene alrededor de 8.000 hoteles en 126 territorios y alrededor de 500.000 empleados, \u201cse necesita un pueblo\u201d. \u201cNo soy tan especial\u201d. Tiene que gestionar su ambici\u00f3n delegando adecuadamente y d\u00e1ndose cuenta de que \u201csi no te detienes, respiras hondo, celebras los \u00e9xitos y das el cr\u00e9dito a quien lo merece, la gente simplemente se agota\u201d.<\/p>\n
\u201cAl principio de mi trayectoria de liderazgo, probablemente no me tom\u00e9 el tiempo suficiente para reducir el ritmo\u201d, admite.<\/p>\n
Dice que otros l\u00edderes empresariales le preguntan a menudo c\u00f3mo puede transformarse una empresa. Los cambios, se\u00f1ala, fracasan debido a \u201cuna mala estrategia o una mala cultura\u201d. Los buenos l\u00edderes son capaces de conseguir no s\u00f3lo que los gerentes participen sino tambi\u00e9n el personal que se encuentra en los niveles inferiores de la cadena. “Necesitas lograr que la gente crea en tu destino y en ti”. Dice que intenta esto \u00faltimo siendo aut\u00e9ntico, trabajador y buen oyente, aunque admite que siempre puede mejorar. <\/p>\n
Hilton conf\u00eda en las tendencias a largo plazo que indican, como la llama Nassetta, \u201cla edad de oro de los viajes\u201d. Los factores clave incluyen el crecimiento de las clases medias, particularmente en los mercados emergentes; la combinaci\u00f3n de viajes por trabajo y placer; mayor movilidad y personas que buscan experiencias agradables. <\/p>\n
Nassetta dijo anteriormente que una estrategia para expandirse hacia hoteles asequibles de nivel medio con servicios b\u00e1sicos ha funcionado mejor en un entorno financiero dif\u00edcil con altos costos de endeudamiento. Pero los observadores advierten que el riesgo de la reducci\u00f3n de escala es la diluci\u00f3n de la marca. Patrick Scholes, analista de Truist Securities, se\u00f1ala que Marriott y Hyatt se han mostrado m\u00e1s reacios a abandonar los hoteles de servicio completo. “Hilton va por detr\u00e1s de sus competidores en lujo”.<\/p>\n
Richard Clarke, analista de Bernstein, a\u00f1ade que la empresa reconoce que \u201csu accionista m\u00e1s importante no es realmente el hu\u00e9sped. . . pero es el due\u00f1o del hotel\u201d. Hilton se centra en maximizar el retorno de la inversi\u00f3n de sus propietarios de franquicias (por ejemplo, implementando tecnolog\u00eda para mejorar la eficiencia), por lo que la eligen sobre sus rivales, dice. <\/p>\n
Nassetta tiene una personalidad alegre y una permanente sonrisa de gato de Cheshire. Intenta canalizar eso en su forma de responder a desaf\u00edos, como la pandemia, cuando sab\u00eda que \u201cel sol volver\u00eda a salir\u201d. \u201cTu trabajo no es ser Pollyanna. . . No quiero ser poco realista\u201d, afirma. “Pero para que su gente y su organizaci\u00f3n sigan avanzando”. <\/p>\n
En cuanto a la pol\u00edtica estadounidense \u201cruidosa y desordenada\u201d, dice, el pa\u00eds es resiliente y el sistema \u201cest\u00e1 construido para durar\u201d. En las elecciones estadounidenses del pr\u00f3ximo mes, dice, “estaremos perfectamente bien sin importar cu\u00e1l sea el resultado”.<\/p>\n
Ahora que cumple 18 a\u00f1os como CEO, la sucesi\u00f3n es un tema que la junta directiva de Hilton ha querido abordar, incluso si Nassetta dice que se espera que su salida sea “dentro de mucho tiempo”.<\/p>\n
Cuando se le pregunt\u00f3 si algunas personas preparadas para reemplazarlo podr\u00edan irse debido a su renuencia a renunciar, Nassetta no se inmuta. La empresa \u201csobrevivir\u00eda\u201d, afirma. Por ahora, tiene ganas, energ\u00eda y ganas de seguir adelante. No dedica mucho tiempo a pensar en su legado, pero dice que su objetivo es asegurarse de que Hilton “est\u00e9 preparado para el \u00e9xito futuro”. <\/p>\n
“Ese es singularmente el \u00fanico enfoque que tengo”.<\/p>\n<\/p><\/div>\n
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