Hace m\u00e1s de dos d\u00e9cadas, el banco de inversi\u00f3n en el que trabajaba introdujo una nueva regla: los libros de presentaci\u00f3n no pod\u00edan superar las 20 p\u00e1ginas. El objetivo, denominado \u201cThin to Win\u201d, era aligerar la carga de trabajo de los banqueros junior y afinar las presentaciones a nuestros clientes. Nuestro director de operaciones explic\u00f3 que los estudios mostraban que el p\u00fablico dejaba de prestar atenci\u00f3n despu\u00e9s de 10 p\u00e1ginas y recordaba solo tres puntos principales.<\/p>\n
A pesar de que parec\u00eda una iniciativa beneficiosa para ambas partes, la iniciativa dur\u00f3 apenas un mes. \u201cThin to Win\u201d no pod\u00eda competir cuando los bancos pares presentaban presentaciones de 80 p\u00e1ginas con extensos ap\u00e9ndices. No importaba que nuestro an\u00e1lisis conciso fuera m\u00e1s preciso: los clientes asociaban las presentaciones m\u00e1s largas con un mayor compromiso. \u201cThin to Win\u201d pronto fue enviado a la papelera.<\/p>\n
Este episodio me viene a la mente cuando vuelven a surgir las conversaciones sobre el horario laboral de los banqueros junior. Ayer, el Wall Street Journal reportado<\/a> que JPMorgan y Bank of America estaban tomando medidas para proteger a sus banqueros junior de las cargas de trabajo abrumadoras. Seg\u00fan el WSJ:<\/p>\n JPMorgan limitar\u00e1 ahora las horas de trabajo de los banqueros de inversi\u00f3n junior a 80 por semana en la mayor\u00eda de los casos, dijeron personas familiarizadas con el asunto. Mientras tanto, Bank of America est\u00e1 implementando una nueva herramienta de control del tiempo que requiere que los banqueros junior proporcionen m\u00e1s detalles sobre c\u00f3mo emplean su tiempo, dijeron otras personas familiarizadas con el asunto.<\/p>\n<\/blockquote>\n No es la primera vez que los bancos intentan facilitar las condiciones de trabajo de los banqueros m\u00e1s j\u00f3venes. En 2013, conmocionados por la muerte de un becario de verano en Londres a causa de un ataque epil\u00e9ptico, bancos de inversi\u00f3n<\/a> introdujo medidas de amplio alcance para limitar el trabajo en fin de semana<\/a> y controlar las horas, y muchas Aument\u00f3 la contrataci\u00f3n<\/a> para distribuir el trabajo entre m\u00e1s analistas.<\/p>\n En los \u00faltimos a\u00f1os, la cuesti\u00f3n ha adquirido a\u00fan m\u00e1s urgencia. En 2021, Analistas de Goldman Sachs<\/a> Se volvi\u00f3 viral con una presentaci\u00f3n de PowerPoint en la que se quejaba de las semanas laborales de 100 horas y los problemas de salud mental. En mayo pasado, un banquero de inversiones de 35 a\u00f1os muri\u00f3 d\u00edas despu\u00e9s de cerrar un acuerdo de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n, lo que desat\u00f3 una controversia sin fundamento. especulaci\u00f3n de los medios<\/a> sobre el costo de las largas horas de trabajo. (La Oficina del M\u00e9dico Forense Jefe de Nueva York dijo que muri\u00f3 por causas naturales<\/a>.) Mientras tanto, los j\u00f3venes han reclamado el medios de comunicaci\u00f3n<\/a> que las pol\u00edticas de horas de trabajo son A menudo ignorado<\/a>Una huelga de banqueros j\u00f3venes fue generalizada Se rumorea<\/a>pero nunca se materializ\u00f3. <\/p>\n Las largas jornadas han sido una caracter\u00edstica perenne de la banca de inversi\u00f3n desde que tengo memoria. (Por \u201cbanca de inversi\u00f3n\u201d me refiero al trabajo de finanzas corporativas, como fusiones y adquisiciones y la originaci\u00f3n de mercados de capitales. Las ventas y las transacciones se realizan en horarios de mercado: entrar temprano, salir temprano). Y no solo en la banca: se aplican presiones similares en los grandes bufetes de abogados y otros servicios profesionales de alto riesgo y muy bien pagados. Comenc\u00e9 mi carrera como abogado corporativo a mediados de los a\u00f1os 90, y mi vida laboral me dej\u00f3 estresado y exhausto. Y lo ten\u00eda f\u00e1cil: algunos abogados facturaban 400 horas al mes. Pasarme a la banca de inversi\u00f3n en realidad mejor\u00f3 mi calidad de vida.<\/p>\n Todo el mundo conoce estas largas horas. no son saludables<\/a>Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 no ha cambiado nada? \u00bfLos bancos son indiferentes al bienestar de los empleados o simplemente ineficientes? La respuesta tiene m\u00e1s matices. Las agotadoras horas de trabajo est\u00e1n ligadas a la naturaleza del negocio: la banca de inversi\u00f3n es una industria personalizada, impulsada por el servicio, donde la satisfacci\u00f3n del cliente es primordial. Cada acuerdo es \u00fanico, cada cliente exigente y cada presentaci\u00f3n personalizada, independientemente de si el contenido es brillante o b\u00e1sico.<\/p>\n No se trata de una cadena de montaje. Pensemos en una operaci\u00f3n t\u00edpica de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n o de oferta p\u00fablica inicial: los clientes esperan un conocimiento profundo de la industria, modelos financieros complejos, perfiles de posibles compradores, materiales a medida y disponibilidad constante. Ahora imaginemos que hay que hacer malabarismos con varias de esas cosas a la vez, mientras se compite por nuevos negocios, y comprenderemos por qu\u00e9 los calendarios de los banqueros junior parecen una mara\u00f1a de papeles. Tetris<\/a> El juego se volvi\u00f3 loco.<\/p>\n La naturaleza personalizada del trabajo a\u00f1ade desaf\u00edos. En primer lugar, es dif\u00edcil de estandarizar. Si bien los bancos han intentado crear plantillas y agilizar los procesos, cada acuerdo a\u00fan requiere una personalizaci\u00f3n seria. Lo \u00faltimo que quieres en una presentaci\u00f3n es que un cliente piense que reciclaste diapositivas de otro acuerdo. En segundo lugar, los plazos son impredecibles y no lineales. Los acuerdos pueden acelerarse o estancarse en un momento dado, causando estragos en los planes de fin de semana o de vacaciones. Ning\u00fan acuerdo sale seg\u00fan lo planeado. En tercer lugar, los clientes tienen grandes expectativas. Est\u00e1n pagando honorarios exorbitantes y exigen un nivel de capacidad de respuesta y precisi\u00f3n que a menudo incluye solicitudes de \u00faltimo momento y plazos rid\u00edculos. Por \u00faltimo, la presi\u00f3n competitiva. En una industria despiadada, siempre hay otro banco dispuesto a trabajar toda la noche para ganar el negocio.<\/p>\n \u201cTrabajar de forma m\u00e1s inteligente, no m\u00e1s dura\u201d suena genial en teor\u00eda, pero la realidad es que la disponibilidad 24 horas al d\u00eda, 7 d\u00edas a la semana, no es negociable. <\/p>\n Los j\u00f3venes no son ajenos a esto cuando se incorporan a un banco. Los mejores graduados saber<\/a> La banca no es un trabajo de 9 a 5. Los nuevos empleados ganan Casi 200.000 d\u00f3lares al a\u00f1o<\/a> sin tener la capacidad o la responsabilidad de generar nuevos negocios. Siempre hay un equilibrio. Y no nos enga\u00f1emos: muchas otras personas trabajar<\/a> 60-80 horas por semana para un fracci\u00f3n del salario<\/a> y en condiciones mucho m\u00e1s duras que los banqueros de inversi\u00f3n junior.<\/p>\n Ser\u00eda interesante, a modo de experimento, ver qu\u00e9 suceder\u00eda si se ofreciera a un analista de banca de inversi\u00f3n media hora por la mitad del salario (por ejemplo, una semana de 40 horas por una remuneraci\u00f3n total de 100.000 d\u00f3lares). Mi intuici\u00f3n, tras casi tres d\u00e9cadas en banca de inversi\u00f3n, es que la gran mayor\u00eda optar\u00eda por el salario completo. <\/p>\n Dicho esto, contratar el doble de banqueros por la mitad del salario probablemente crear\u00eda m\u00e1s problemas de los que resolver\u00eda. La banca de inversi\u00f3n es un negocio que requiere mucha mano de obra; el personal subalterno se encarga de tareas detalladas y espec\u00edficas de cada operaci\u00f3n que requieren atenci\u00f3n a los detalles, familiaridad con el contexto y capacidad para gestionar un flujo de trabajo desigual, marcado por picos de intensidad. Poner m\u00e1s manos a la obra no reduce la carga de trabajo. De hecho, puede complicar la coordinaci\u00f3n, diluir el conocimiento institucional y diluir la rendici\u00f3n de cuentas. De hecho, una de las primeras preguntas que uno se hace al preparar una presentaci\u00f3n es “\u00bfqui\u00e9n est\u00e1 al mando?”. En general, los proyectos cuentan con todo el personal, pero si se a\u00f1aden a\u00fan m\u00e1s personas, es f\u00e1cil empeorar las cosas.<\/p>\n En cualquier caso, no todos los j\u00f3venes tienen la misma carga. Como en cualquier organizaci\u00f3n, hay trabajadores y holgazanes, caballos de batalla y caballos de exhibici\u00f3n. La mayor\u00eda de los j\u00f3venes son diligentes y algunos incluso trabajan horas extra como una insignia de honor; mientras tanto, otros eluden el trabajo pesado y exprimen los beneficios como si fueran una broma. cenas gratis<\/a> y servicio de coche nocturno. Hace unos a\u00f1os, algunos bancos tomaron medidas en\u00e9rgicas contra el abuso desenfrenado de los servicios de entrega de comida de Seamless y Deliveroo. Castigar a los peores infractores<\/a>No todo el mundo carga con su peso.<\/p>\n Las diferencias generacionales tambi\u00e9n han creado un avispero. Los empleados m\u00e1s j\u00f3venes, que priorizan el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la salud mental m\u00e1s que las generaciones anteriores, pueden amplificar las quejas a trav\u00e9s de las redes sociales y los medios tradicionales. Las quejas que antes se quedaban dentro de la empresa ahora se propagan r\u00e1pidamente en plataformas como Instagram y TikTok, y los periodistas financieros est\u00e1n a un clic de distancia a trav\u00e9s de aplicaciones cifradas como WhatsApp y Signal.<\/p>\n La pandemia de COVID-19 trajo consigo otros desaf\u00edos. Los bancos ofrecieron puestos permanentes a Casi todos los pasantes de verano<\/a>en lugar del 60-70 por ciento habitual, por razones compasivas. Esto, combinado con las firmas de capital privado que se apoderaban de los mejores talentos, significaba que los juniors m\u00e1s d\u00e9biles estaban desapareciendo. Debido a las limitaciones legales y organizativas, es complicado despedir a los de bajo rendimiento, incluso en los EE. UU., y los banqueros senior terminan acumulando m\u00e1s trabajo en los juniors de confianza, lo que genera resentimiento.<\/p>\n La preferencia revelada por el capital privado tambi\u00e9n explica parte de la frustraci\u00f3n. A muchos j\u00f3venes no les importa trabajar duro: los empleos en las firmas de capital privado son Cualquier cosa menos c\u00f3moda<\/a> \u2014 pero quieren ver una recompensa. En el sector bancario, a menudo terminan perdiendo el tiempo en presentaciones de baja probabilidad, ajustando logotipos, arreglando formatos y sorteando los tr\u00e1mites burocr\u00e1ticos de cumplimiento normativo que son caracter\u00edsticos de la banca posterior a la crisis financiera. (En un banco de inversi\u00f3n, varios banqueros junior recibieron recientemente \u201ccartas de educaci\u00f3n\u201d \u2014una especie de amonestaci\u00f3n que no llega a ser una acci\u00f3n disciplinaria formal\u2014 por utilizar la exenci\u00f3n de responsabilidad incorrecta en el libro de presentaci\u00f3n). <\/p>\n Si bien algunos j\u00f3venes se quedan, muchos ven el lado comprador como una v\u00eda de escape para centrarse en los aspectos financieros que consideran importantes. Una ex banquera de inversiones me dijo recientemente que estaba trabajando igual de duro en un fondo de infraestructura, pero que apreciaba poder centrarse en el trabajo sustantivo de modelizaci\u00f3n financiera y evaluaci\u00f3n de inversiones, no en las \u201ccosas de Mickey Mouse\u201d, como ella lo expres\u00f3.<\/p>\n Incluso los banqueros de mayor antig\u00fcedad sienten el impacto. Si bien los salarios de los j\u00f3venes se han disparado, la compensaci\u00f3n de los niveles medio y superior ha aumentado. estancado<\/a>presionada por la ca\u00edda de la rentabilidad de los fondos propios. Esto genera tensi\u00f3n, ya que los banqueros de mayor antig\u00fcedad gestionan una fuerza laboral de j\u00f3venes a menudo menos motivada y menos capaz.<\/p>\n Mucha gente se pregunta si los avances en inteligencia artificial y automatizaci\u00f3n pueden ofrecer una soluci\u00f3n tecnol\u00f3gica que libere a los banqueros junior del purgatorio de los libros de presentaci\u00f3n. Es una idea tentadora. De hecho, los bancos de inversi\u00f3n han avanzado en automatizando<\/a> ciertos procesos, como Generaci\u00f3n de libros de presentaci\u00f3n<\/a>modelado financiero y agregaci\u00f3n de datos. <\/p>\n Pero aqu\u00ed est\u00e1 la paradoja: cada vez que la tecnolog\u00eda hace que las cosas sean m\u00e1s eficientes, tambi\u00e9n aumenta las expectativas de los clientes de un mayor an\u00e1lisis y tiempos de respuesta m\u00e1s r\u00e1pidos. El valor central de la banca de inversi\u00f3n (asesoramiento estrat\u00e9gico, gesti\u00f3n de relaciones y ejecuci\u00f3n de transacciones esenciales) a\u00fan requiere un importante juicio y aportes humanos. La automatizaci\u00f3n no puede manejar por completo la naturaleza personalizada de las transacciones y, a menudo, ha empeorado las cosas al permitir revisiones e iteraciones interminables. Por \u00faltimo, los bancos tienen que ser conservadores: el error humano es, en algunos sentidos, m\u00e1s tolerable que un error de transacci\u00f3n. Hal 9000<\/a> Error. Por ahora, es dif\u00edcil ver c\u00f3mo la tecnolog\u00eda reducir\u00e1 la carga de trabajo.<\/p>\n \u00bfA d\u00f3nde nos lleva esto? La banca de inversi\u00f3n se encuentra en una encrucijada, ante la presi\u00f3n de los empleados, los reguladores y los medios de comunicaci\u00f3n para que aborde su cultura de adicci\u00f3n al trabajo. Los bancos han probado varias soluciones: fines de semana protegidos<\/a>, programas de bienestar<\/a>, Olas de contrataci\u00f3n<\/a>equipos offshore, Prohibici\u00f3n de cambiar los libros de lanzamiento 12 horas antes de la fecha l\u00edmite<\/a> \u2014 Pero estas medidas parecen curitas en una herida abierta. No abordan la falta de adecuaci\u00f3n fundamental entre las exigencias del trabajo y las expectativas de una nueva generaci\u00f3n de trabajadores.<\/p>\n La verdadera pregunta es si hay margen para un replanteamiento m\u00e1s radical, por ejemplo, abandonando la oferta de servicios centrada en el cliente y \u201csiempre activa\u201d, para establecer l\u00edmites m\u00e1s claramente definidos o para fijar expectativas realistas con los clientes en cuanto a tiempos de respuesta y disponibilidad. Por ahora, parece una apuesta arriesgada.<\/p>\n<\/div>\n\n