En 1979, la ca\u00edda del Sha de Ir\u00e1n dej\u00f3 varados a Ali Dibadj, que entonces ten\u00eda cuatro a\u00f1os, y a su familia inmediata en Canad\u00e1. Su padre, que hab\u00eda estado trabajando all\u00ed, perdi\u00f3 su trabajo y tuvieron que mudarse de su casa y buscar visas de emergencia para permanecer en el pa\u00eds. La madre de Dibadj fue a trabajar a una boutique de ropa donde una vez hab\u00eda comprado, manteniendo a su marido y a sus dos hijos en un apartamento de una habitaci\u00f3n.<\/p>\n
Ver a sus padres retomar y empezar de nuevo sin pedir un trato especial fue una experiencia formativa para Dibadj, ahora de 49 a\u00f1os y director ejecutivo del administrador de activos Janus Henderson. Su determinaci\u00f3n y \u00e9nfasis en hacer las cosas de la manera correcta todav\u00eda moldean su enfoque de gesti\u00f3n mientras busca reconstruir una marca hist\u00f3rica que ha atravesado tiempos dif\u00edciles.<\/p>\n
\u201cMe ense\u00f1\u00f3 que hay que aguantar los golpes, trabajar duro y resolver los problemas\u201d, dijo Dibadj. “Siempre pienso en la integridad y en que eventualmente dar\u00e1 sus frutos”.<\/p>\n
Dibadj enfrent\u00f3 muchos problemas cuando se hizo cargo de Janus Henderson hace dos a\u00f1os este mes. El grupo, que tiene alrededor de 350.000 millones de d\u00f3lares en activos bajo gesti\u00f3n, fue creado mediante la fusi\u00f3n en 2017 de Janus, con sede en Denver, con Henderson, con sede en Londres. La mayor parte de su fuerza laboral sigue dividida entre zonas horarias.<\/p>\n
A menudo descrito como un estudio de caso sobre c\u00f3mo no realizar una fusi\u00f3n, el acuerdo ten\u00eda como objetivo reducir costos y ayudar a dos administradores activos a combatir la competencia de fondos baratos de seguimiento de \u00edndices. Pero su acuerdo de codirector ejecutivo fracas\u00f3, dejando a la empresa combinada atormentada por la disidencia interna. Cuando Dibadj lleg\u00f3 en junio de 2022, Janus Henderson hab\u00eda soportado 18 trimestres consecutivos de salidas netas, los activos ca\u00edan hacia su m\u00ednimo de 275.000 millones de d\u00f3lares y la empresa estaba bajo presi\u00f3n del inversor activista Nelson Peltz.<\/p>\n
\u201cEl problema central fue la falta de responsabilidad y aceptaci\u00f3n, y poca colaboraci\u00f3n. De hecho, hubo muchas acusaciones\u201d, dijo Dibadj. El personal de las empresas Janus y Henderson \u201cno colaboraba y muchos de ellos no se conoc\u00edan. Estaba muy aislado\u201d.<\/p>\n
Con el objetivo de unir su nueva empresa detr\u00e1s de un sentido de prop\u00f3sito compartido, Dibadj reuni\u00f3 un equipo geogr\u00e1ficamente diverso de 40 personas, la mitad inversores y la mitad de los departamentos corporativos y de distribuci\u00f3n, para idear una nueva estrategia. El \u201cequipo de liderazgo superior\u201d se reuni\u00f3 y en grupos m\u00e1s peque\u00f1os cada dos semanas durante cinco meses, tratando de determinar qu\u00e9 quer\u00edan los clientes y d\u00f3nde pod\u00eda competir leg\u00edtimamente Janus Henderson.<\/p>\n
\u201cEsto no fue ‘traer a McKinsey desde lo alto’; esto no fue as\u00ed la junta dice ‘\u00e9sta es la estrategia’; fue ‘todos vamos a desarrollar una estrategia juntos’\u201d, explic\u00f3. Al principio nadie habl\u00f3, esperando que \u00e9l tomara la iniciativa. Al final, \u201cnos met\u00edamos en debates y discusiones reales. . . Fue sangre, sudor y l\u00e1grimas\u201d.<\/p>\n
A partir de 196 ideas, se decidieron por menos de 10 objetivos concretos, que la junta aprob\u00f3 en noviembre de 2022. Estos incluyen impulsar \u00e1reas de crecimiento de la industria, como fondos cotizados en bolsa activos y activos alternativos, al tiempo que renuevan la forma en que el negocio desarrolla y vende productos a asegurarse de que los esfuerzos se dirijan hacia donde es m\u00e1s probable que den frutos.<\/p>\n
La compa\u00f1\u00eda reafirm\u00f3 su compromiso con la selecci\u00f3n activa de acciones y bonos, a pesar de las tendencias de la industria hacia fondos pasivos con tarifas bajas. Se apuesta a que las tasas de inter\u00e9s m\u00e1s altas, y por lo tanto los costos de capital, demostrar\u00e1n el valor de tomar decisiones informadas. “Volveremos a un entorno normal en el que una buena o una mala empresa se desempe\u00f1ar\u00e1n de manera diferente”, dijo.<\/p>\n
Hasta ahora, Janus Henderson en su conjunto sigue sufriendo salidas de capital, 3.000 millones de d\u00f3lares en el primer trimestre, y se esperan m\u00e1s. Pero las ventas han sido m\u00e1s fuertes en \u00e1reas donde las reformas se implementaron primero. Los flujos de intermediarios estadounidenses, como administradores de patrimonio y asesores financieros, han sido positivos durante tres trimestres consecutivos, y su ETF pionero con obligaciones de pr\u00e9stamos garantizados acaba de superar los 10.000 millones de d\u00f3lares en activos.<\/p>\n
El precio de las acciones de Janus Henderson ha subido un 10 por ciento en lo que va del a\u00f1o, y el rendimiento total para los accionistas desde la fecha de inicio de Dibadj hasta el 31 de mayo es del 60 por ciento, en comparaci\u00f3n con el 26 por ciento de un promedio ponderado de sus pares.<\/p>\n
“\u00c9l es el catalizador que necesit\u00e1bamos para lograr que esta organizaci\u00f3n realmente lograra logros”, dijo Roger Thompson, quien ha sido director financiero desde 2013. “Se trata de hacer que las personas en todos los niveles sientan que son personalmente responsables”.<\/p>\n
El desarrollo de estrategias y la formaci\u00f3n de equipos fueron algo natural para Dibadj, quien comenz\u00f3 su carrera en McKinsey despu\u00e9s de obtener t\u00edtulos de ingenier\u00eda y derecho en Harvard. Como consultor, se centr\u00f3 en el sector de consumo y adquiri\u00f3 experiencia en integraci\u00f3n corporativa trabajando en la adquisici\u00f3n de Gillette por parte de Procter & Gamble y en la fusi\u00f3n de las cadenas de supermercados Ahold y Delhaize. Aprendi\u00f3 que el \u00e9xito proviene de priorizar al cliente.<\/p>\n
\u201cSiempre piensas en ese usuario final, si puedes complacerlo\u201d, dijo. \u201cSe debe en parte a que mi madre estaba en la tienda vendiendo ropa. Si haces lo correcto con tu cliente, con la persona, eso es lo moralmente correcto y lo correcto desde el punto de vista empresarial\u201d.<\/p>\n
En 2006 salt\u00f3 a AllianceBernstein, donde se estableci\u00f3 como uno de los principales analistas del sector de consumo. Lider\u00f3 la clasificaci\u00f3n de Inversores Institucionales durante 11 a\u00f1os consecutivos, pero tambi\u00e9n enfrent\u00f3 cr\u00edticas por otorgar calificaciones de \u201cventa\u201d a empresas populares. Un cliente estaba tan enojado que exigi\u00f3 que despidieran a Dibadj, mensaje que le transmiti\u00f3 su jefe, mientras le aseguraba su apoyo. <\/p>\n
\u201cSimplemente nos mantuvimos firmes, nos apegamos a nuestra integridad. Hubo un cliente que estaba molesto. . . pero le est\u00e1bamos haciendo un favor a muchos otros clientes al advertirles que hab\u00eda un problema\u201d, dijo Dibadj. M\u00e1s tarde dirigi\u00f3 un fondo de peque\u00f1a capitalizaci\u00f3n como gestor de cartera y luego dirigi\u00f3 estrategia y finanzas.<\/p>\n
Como consultor y analista, Dibadj se acostumbr\u00f3 a cuestionar las suposiciones de la industria. Con las empresas de bebidas, apunt\u00f3 a las m\u00e9tricas de volumen que se hab\u00edan utilizado para medir el desempe\u00f1o. \u201cNo se puede llevar volumen al banco. En realidad, hay que llevar los ingresos al banco, que es el volumen multiplicado por el precio\u201d, dijo. \u201cVender una botella de refresco de dos litros a 99 centavos en un supermercado es muy diferente a vender una botella de ocho onzas a 1,25 d\u00f3lares en una tienda de la esquina\u201d.<\/p>\n
Esa experiencia se tradujo directamente en sus planes para enderezar el barco en Janus Henderson. Dibadj ha estado aconsejando a los analistas y a la empresa que se fijen menos en los activos totales bajo gesti\u00f3n y m\u00e1s en aquellos que generan mayores rendimientos y comisiones m\u00e1s altas. “No todos los AUM se crean de la misma manera”, dijo en la conferencia telef\u00f3nica sobre ganancias del primer trimestre de Janus. “Somos muy conscientes de ofrecer valor a nuestros clientes y de ofrecer valor a nuestros accionistas, y no de buscar los llamados AUM bajos en calor\u00edas”.<\/p>\n
Alentados por el enfoque de Dibadj en el usuario final, los empleados de Janus Henderson han comenzado a hablar de s\u00ed mismos como responsables de 60 millones de inversionistas, algunos directamente y otros a trav\u00e9s de asesores financieros o planes de jubilaci\u00f3n. Esto resuena en los reci\u00e9n llegados como Michael Schweitzer, a quien Dibadj reclut\u00f3 de Capital Group. \u201c\u00c9l predica con el ejemplo. . . El enfoque en el cliente va m\u00e1s all\u00e1 de todo lo que jam\u00e1s haya visto\u201d, dijo Schweitzer, quien dirige el grupo de clientes de Am\u00e9rica del Norte. “Nadie supera a Ali”.<\/p>\n
Janus Henderson busca activamente adquisiciones, pero Dibadj teme pagar de m\u00e1s. Este a\u00f1o, el gestor de activos ha anunciado dos acuerdos hasta el momento: el negocio de capital privado de mercados emergentes del Banco Nacional de Kuwait y Tabula Investment Management, un proveedor europeo de ETF. <\/p>\n
Ambas son \u00e1reas que la nueva estrategia prioriz\u00f3, explic\u00f3 Dibadj, utilizando una cita del gran jugador del hockey sobre hielo Wayne Gretzy que delata su educaci\u00f3n canadiense: “Queremos patinar hacia donde va el disco, no hacia donde ha estado”.<\/p>\n
Un d\u00eda en la vida de Ali Dibadj<\/h3>\n\nDibadj pasa una semana cada mes en la sede global de Janus Henderson en Londres, una en su centro de Denver, otra en Nueva York, donde atiende a los clientes y su familia, y otra visita a los clientes y las otras 22 oficinas.<\/p>\n
6 am <\/strong>Despi\u00e9rtate, bebe un vaso de agua, haz entre 10 y 20 minutos de entrenamiento: 120 abdominales y 30 burpees. Si en casa son pesas tontas, en el camino gomas el\u00e1sticas. Realmente no desayuno. <\/p>\n7.30 am<\/strong> Ponte manos a la obra y comienza reuniones ininterrumpidas hasta el almuerzo, con correos electr\u00f3nicos en descansos de 15 minutos. El setenta y cinco por ciento de las reuniones son presenciales. <\/p>\nAlmuerzo<\/strong> Una ensalada Cobb, sin tocino, lechuga iceberg si la tienen con aceite de oliva y vinagre bals\u00e1mico como acompa\u00f1amiento. Comer\u00e9 eso 600 d\u00edas seguidos, generalmente durante una llamada de Zoom.<\/p>\nM\u00e1s reuniones hasta las 8 de la noche en Nueva York y mucho m\u00e1s tarde, quiz\u00e1s a las 11 de la noche, en los dem\u00e1s lugares. Dos veces por semana en Londres y Denver, camino por los pisos. . .[It\u2019s]un mecanismo de retroalimentaci\u00f3n. Me acorralar\u00e1n y me dir\u00e1n algo. <\/p>\n
Recoja la cena en el camino de regreso al hotel, generalmente en el servicio de habitaciones, o en Whole Foods en Denver y Pret A Manger en Londres. <\/p>\n
La mayor\u00eda de los viernes, trato de llegar a casa en Nueva York para ver una pel\u00edcula a las 7 p.m. con los ni\u00f1os antes de volar al siguiente lugar el domingo por la noche o el lunes por la ma\u00f1ana.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
Dibadj pasa una semana cada mes en la sede global de Janus Henderson en Londres, una en su centro de Denver, otra en Nueva York, donde atiende a los clientes y su familia, y otra visita a los clientes y las otras 22 oficinas.<\/p>\n
6 am <\/strong>Despi\u00e9rtate, bebe un vaso de agua, haz entre 10 y 20 minutos de entrenamiento: 120 abdominales y 30 burpees. Si en casa son pesas tontas, en el camino gomas el\u00e1sticas. Realmente no desayuno. <\/p>\n 7.30 am<\/strong> Ponte manos a la obra y comienza reuniones ininterrumpidas hasta el almuerzo, con correos electr\u00f3nicos en descansos de 15 minutos. El setenta y cinco por ciento de las reuniones son presenciales. <\/p>\n Almuerzo<\/strong> Una ensalada Cobb, sin tocino, lechuga iceberg si la tienen con aceite de oliva y vinagre bals\u00e1mico como acompa\u00f1amiento. Comer\u00e9 eso 600 d\u00edas seguidos, generalmente durante una llamada de Zoom.<\/p>\n M\u00e1s reuniones hasta las 8 de la noche en Nueva York y mucho m\u00e1s tarde, quiz\u00e1s a las 11 de la noche, en los dem\u00e1s lugares. Dos veces por semana en Londres y Denver, camino por los pisos. . .[It\u2019s]un mecanismo de retroalimentaci\u00f3n. Me acorralar\u00e1n y me dir\u00e1n algo. <\/p>\n Recoja la cena en el camino de regreso al hotel, generalmente en el servicio de habitaciones, o en Whole Foods en Denver y Pret A Manger en Londres. <\/p>\n La mayor\u00eda de los viernes, trato de llegar a casa en Nueva York para ver una pel\u00edcula a las 7 p.m. con los ni\u00f1os antes de volar al siguiente lugar el domingo por la noche o el lunes por la ma\u00f1ana.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n