\n
Por un lado, la fricci\u00f3n agota la iniciativa y la colaboraci\u00f3n y por otro est\u00e1n las virtudes constructivas de la ‘buena fricci\u00f3n’<\/p>\n<\/div>\n<\/blockquote>\n
Algunos de los ejemplos que elijan provocar\u00e1n un movimiento de cabeza en se\u00f1al de reconocimiento: la representante de atenci\u00f3n al cliente de biotecnolog\u00eda obligada a cambiar entre \u201c15 aplicaciones y 20 ventanas en la pantalla de 13 pulgadas del port\u00e1til de su empresa\u201d debido a una sobrecarga de nuevo software desatada por sus gerentes de TI; el director ejecutivo de atenci\u00f3n sanitaria apodado Dr. TLDR (por \u201cdemasiado tiempo, no le\u00ed\u201d) por sus memorandos prolijos y demasiado frecuentes; o el documento de 58 p\u00e1ginas sobre \u201cobtenci\u00f3n de un permiso\u201d, emitido por la Comisi\u00f3n de Planificaci\u00f3n de San Francisco, que advierte expl\u00edcitamente a los usuarios que est\u00e1n a punto de entrar en \u201cuno de los procesos m\u00e1s confusos que jam\u00e1s haya experimentado\u201d.<\/p>\n
Sin embargo, una de las razones por las que tardaron tanto en escribir el libro (aparte de la costumbre casi diaria de compartir entre s\u00ed los \u00faltimos art\u00edculos revisados \u200b\u200bpor pares sobre el tema) es que quer\u00edan demostrar c\u00f3mo es la fricci\u00f3n, en palabras de Sutton: \u201c una espada de doble filo . . . Por un lado [it] agota la iniciativa y la colaboraci\u00f3n y por otro est\u00e1n las virtudes constructivas de la ‘buena fricci\u00f3n’\u201d. <\/p>\n
Los solucionadores de fricciones (esencialmente empleados enfocados en suavizar las pr\u00e1cticas en el lugar de trabajo) deben realizar \u201crevisiones de despedida\u201d peri\u00f3dicas que eval\u00faen y eliminen los malos procesos, reglas y h\u00e1bitos. Pero tambi\u00e9n deber\u00edan preguntarse: \u201c\u00bfQu\u00e9 es lo que aqu\u00ed es demasiado simple, f\u00e1cil, r\u00e1pido y barato?\u201d <\/p>\n
Ed Catmull, cuando era presidente de Pixar, el estudio de animaci\u00f3n, gener\u00f3 buenas fricciones en el proceso de desarrollo de pel\u00edculas como Historia del juguete<\/em>. “El objetivo no es la eficiencia, es hacer algo bueno, o incluso grandioso”, explic\u00f3 a Sutton y Rao sobre la forma en que su equipo trabaj\u00f3 en m\u00faltiples versiones de la idea original, mejor\u00e1ndola a medida que se desarrollaba la pel\u00edcula. Colette Cloosterman-van Eerd, de Jumbo, una cadena de supermercados holandesa, vio la necesidad de compensar el impulso hacia una mayor eficiencia con una buena fricci\u00f3n. Instituy\u00f3 \u201ccarriles lentos\u201d que permitir\u00edan al personal de caja conversar con los compradores, en particular con las personas mayores que valoraban m\u00e1s la interacci\u00f3n social que la velocidad.<\/p>\nA veces, incluso se puede utilizar una buena fricci\u00f3n para eliminar la mala fricci\u00f3n. Laszlo Bock, cuando era jefe de operaciones de personal en Google, enfrent\u00f3 cr\u00edticas por el largo proceso de reclutamiento de la compa\u00f1\u00eda de tecnolog\u00eda, que a veces involucraba a candidatos y ejecutivos en hasta 25 reuniones. Insisti\u00f3 en que sus colegas le pidieron permiso para realizar m\u00e1s de cuatro entrevistas. Su renuencia a confrontar al jefe autom\u00e1ticamente agiliz\u00f3 el proceso.<\/p>\n
Sutton advierte, sin embargo, que los ejemplos sencillos son excepcionales. La mayor\u00eda de las veces, eliminar la mala fricci\u00f3n es \u201cun proceso largo y laborioso\u201d. <\/p>\n
En 2015, la empresa farmac\u00e9utica AstraZeneca lanz\u00f3 un \u201ccentro para la excelencia en la simplificaci\u00f3n\u201d bajo la direcci\u00f3n del ejecutivo Pushkala Subramanian. El objetivo del \u201creto del mill\u00f3n de horas\u201d de AstraZeneca era \u201cdevolver\u201d 30 minutos semanales a cada empleado. Las iniciativas individuales incluyeron recortes en el papeleo, tiempos de reuni\u00f3n predeterminados m\u00e1s cortos y una implementaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida de tecnolog\u00eda para el nuevo personal. <\/p>\n
El proyecto tuvo \u00e9xito, pero Subramanian dice que despu\u00e9s de su experiencia con AstraZeneca y una posterior tarea de simplificaci\u00f3n en otra empresa, estaba agotada. Ahora dirige una nueva empresa relativamente sencilla, Hellowiz, que conecta a profesionales experimentados con emprendedores que buscan asesoramiento. \u201cGran parte del impulso para simplificar a nivel empresarial requiere que las personas abandonen las viejas costumbres, prueben nuevas formas y traten constantemente de influir en el liderazgo. . . Tiene que ser muy agotador mentalmente\u201d.<\/p>\n
La reparaci\u00f3n de la fricci\u00f3n tampoco suele ser reconocida. A los candidatos para puestos de alto nivel rara vez se les pregunta c\u00f3mo suavizaron las malas fricciones o agregaron obst\u00e1culos para frenar la toma de decisiones precipitadas. En lugar de ello, \u201csiguen a\u00f1adiendo m\u00e1s y m\u00e1s\u201d, dice Rao, creando lo que los dos acad\u00e9micos llaman \u201cenfermedad de adici\u00f3n\u201d. Esto puede conducir a una \u201ctragedia de los bienes comunes\u201d organizacional, donde se alienta a los individuos sin darse cuenta a crear da\u00f1o colectivo.<\/p>\n
En lugar de presionar a todos para que avancen m\u00e1s r\u00e1pido, los l\u00edderes deber\u00edan considerarse depositarios del tiempo de los dem\u00e1s, dice Rao. \u201cCuando se enfatiza la velocidad, se genera pobreza de tiempo en la organizaci\u00f3n. Y cuando la gente se enfrenta a una escasez de tiempo, la gente buena f\u00e1cilmente puede hacer cosas malas\u201d.<\/p>\n
Por el contrario, cuando se solucionan bien las fricciones, puede resultar rentable para toda la organizaci\u00f3n. Por ejemplo, a los dos a\u00f1os de iniciar su campa\u00f1a de simplificaci\u00f3n, AstraZeneca hab\u00eda ahorrado 2 millones de horas, reinvirtiendo el tiempo en ensayos de medicamentos y mejorando el servicio al cliente. Subramanian y el equipo de AstraZeneca pudieron llevar a cabo un \u00faltimo acto de reparaci\u00f3n de la fricci\u00f3n. Confiaron la interminable tarea de racionalizaci\u00f3n a departamentos y funciones individuales y disolvieron por completo su centro de simplificaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n
\n
ttn-es-56<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Los profesores Huggy Rao y Bob Sutton se dieron cuenta de que estaban en lo cierto cuando los<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1156250,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[440,8345,9882,28440,13,36,5139,1927,1602,158],"class_list":["post-1156249","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-general","tag-como","tag-fabrica","tag-frustracion","tag-funcionen","tag-hacer","tag-los","tag-lugares","tag-mejor","tag-trabajo","tag-una"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1156249","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1156249"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1156249\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1156250"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1156249"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1156249"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1156249"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}