Las 359.000 p\u00e1ginas de solicitudes de planificaci\u00f3n y los 800 millones de libras gastados en el cruce del Bajo T\u00e1mesis sugerir\u00edan que la construcci\u00f3n de la nueva carretera y t\u00fanel de 14 millas al este de Londres estaba en marcha.<\/p>\n
Pero el plan para construir el primer cruce del r\u00edo T\u00e1mesis al este de Londres en 60 a\u00f1os a\u00fan no ha obtenido la aprobaci\u00f3n final, y el costo estimado del proyecto se ha disparado a casi 9 mil millones de libras esterlinas. Si bien sus partidarios dicen que la carretera se necesita con urgencia para aliviar la congesti\u00f3n, no est\u00e1 claro si alguna vez se construir\u00e1.<\/p>\n
Matt Palmer, el hombre encargado de implementar el LTC, es un veterano de pol\u00e9micos proyectos de infraestructura brit\u00e1nicos. A pesar de un retraso anunciado por el gobierno el a\u00f1o pasado para posponer el gasto, espera que en junio se conceda la aprobaci\u00f3n para que las obras comiencen en dos a\u00f1os, antes de la apertura prevista para 2032. Pero admite que “a\u00fan no es un trato cerrado”.<\/p>\n
Las tribulaciones que enfrenta LTC est\u00e1n lejos de ser \u00fanicas en el Reino Unido. Un pa\u00eds que alguna vez fue famoso por sus ferrocarriles, puentes y sistemas de agua l\u00edderes en el mundo es ahora un caso de estudio sobre c\u00f3mo no construir infraestructura.<\/p>\n
“Nos enfrentamos a la cruda realidad de que si quieres construir infraestructuras de cualquier tipo, ya sean embalses, carreteras, tranv\u00edas o metros, te costar\u00e1 m\u00e1s construirlas en el Reino Unido”, reconoci\u00f3 el Tesoro en un libro blanco. el a\u00f1o pasado. <\/p>\n
La pregunta es por qu\u00e9.<\/p>\n Como mu\u00f1ecas rusas gigantes, los proyectos de infraestructura modernos del Reino Unido contienen una cantidad desconcertante de contratistas, con m\u00faltiples capas que transmiten dinero y responsabilidades, protegidos por complicados acuerdos legales.<\/p>\n Aunque la responsabilidad formal del LTC recae en la agencia estatal National Highways, el proyecto cuenta con su propio equipo de gesti\u00f3n dedicado de ocho personas y 150 empleados de tiempo completo. Entre ellos se incluye un director de proyecto externo, el contratista estadounidense Jacobs, que trabaja junto con otros consultores: Turner y Townsend, Cowi y Arcadis, que tambi\u00e9n gestionan el plan general.<\/p>\n Otros tres directores de proyecto (Balfour Beatty, Skanska y una empresa conjunta entre Bouygues y J Murphy & Sons) supervisan cada uno la construcci\u00f3n de diferentes secciones del proyecto.<\/p>\n Ninguna de estas empresas emplea directamente a la mayor parte de los 22.000 empleados que se espera que se encarguen de la construcci\u00f3n y la ingenier\u00eda del LTC durante su per\u00edodo de construcci\u00f3n de seis a\u00f1os. En cambio, se centran casi exclusivamente en conseguir y gestionar contratos, y subcontratan el trabajo a cientos de empresas m\u00e1s peque\u00f1as que representan el 86 por ciento de la fuerza laboral de construcci\u00f3n e ingenier\u00eda del Reino Unido. Esas empresas se subcontratan a\u00fan m\u00e1s.<\/p>\n “Este modelo altamente transaccional a menudo resulta en relaciones conflictivas con la cadena de suministro, en lugar de relaciones integradoras y colaborativas”, dijo Juliano Denicol, director del programa MBA de entrega de infraestructura importante del University College de Londres. “Esta es una de las principales causas del mal desempe\u00f1o”.<\/p>\n Este es el segundo de una serie de art\u00edculos sobre los desaf\u00edos de infraestructura que enfrenta el Reino Unido.<\/p>\n Parte uno:<\/strong> Construyendo Birmingham En 2020, Denicol revis\u00f3 6.007 estudios acad\u00e9micos sobre por qu\u00e9 los megaproyectos en todo el mundo excedieron los plazos y los presupuestos. Encontr\u00f3 que el modelo del Reino Unido dio como resultado que el trabajo se trasladara m\u00e1s abajo en la cadena de suministro a contratistas, subcontratistas y subsubcontratistas, algunos de los cuales ten\u00edan m\u00e1rgenes bajos. Esto limit\u00f3 la inversi\u00f3n en innovaci\u00f3n y gesti\u00f3n, lo que a veces gener\u00f3 costos m\u00e1s altos en el futuro, agreg\u00f3.<\/p>\n Noble Francis, director de econom\u00eda del organismo industrial Construction Products Association, dijo que unas l\u00edneas de trabajo m\u00e1s consistentes en pa\u00edses como Francia y Alemania significan que “se pueden tener menos contratistas m\u00e1s grandes que empleen directamente a trabajadores de la construcci\u00f3n”.<\/p>\n En el Reino Unido, \u201clas grandes diferencias entre los grandes proyectos y la tendencia del gobierno a detener y poner en marcha constantemente proyectos significa que no tiene sentido que los contratistas desarrollen y contraten personal directamente con contratos permanentes, por lo que dependen de subcontratistas especializados para hacer frente a los problemas\u201d. volatilidad en la demanda\u201d, dijo. “Son flexibles pero mucho m\u00e1s caros”.<\/p>\n Los retrasos entre proyectos tambi\u00e9n hacen que sea “m\u00e1s dif\u00edcil hacer grandes inversiones iniciales en habilidades, tecnolog\u00eda, nuevas plantas y equipos que ayudar\u00edan a aumentar la productividad de la construcci\u00f3n en todos los \u00e1mbitos”, dijo Francis. <\/p>\n En algunos casos, estos problemas se ven exacerbados por contratos que no se adaptan al proyecto. El controvertido ferrocarril de Alta Velocidad 2, cuya secci\u00f3n norte fue desechada por el primer ministro Rishi Sunak el a\u00f1o pasado debido a la espiral de costos, utiliz\u00f3 los llamados contratos de costo plus. Estos pagan los gastos de la empresa, as\u00ed como un beneficio espec\u00edfico. Esto act\u00faa como un desincentivo para mantener el control de los costos, como dijo a los legisladores este mes el presidente de HS2, Jon Thompson.<\/p>\n La LTC utiliza contratos de \u201ccosto objetivo\u201d, en los que cualquier gasto insuficiente se recompensa con ganancias adicionales. Palmer dijo que este tipo de contrato funcion\u00f3 en parte porque era un proyecto relativamente simple.<\/p>\n Defendi\u00f3 el proceso de contrataci\u00f3n y dijo que LTC necesitaba \u201csocios que tengan los conocimientos y la experiencia adecuados, ya sea una firma internacional que haya ayudado a construir algunos de los proyectos m\u00e1s grandes del mundo o una peque\u00f1a empresa cercana que conozca el mercado local\u201d. paisaje”.<\/p>\n Como muchos proyectos, el costo del LTC ha aumentado: de entre \u00a35.300 y \u00a36.800 millones cuando se acord\u00f3 por primera vez en 2019 a la previsi\u00f3n actual de \u00a39.000 millones. <\/p>\n Esto no fue del todo una sorpresa, dijeron los expertos. Se presentan al gobierno costos y plazos \u201cdemasiado optimistas\u201d en un intento de ganar la aprobaci\u00f3n del Tesoro y del parlamento y el precio luego se dispara cuando se realiza un trabajo m\u00e1s detallado.<\/p>\n Los contratistas juegan el mismo juego, afirm\u00f3 Francis. Est\u00e1n tan interesados \u200b\u200ben conseguir trabajo en un proyecto de alto valor que aceptan los llamados contratos de la maldici\u00f3n del ganador, en los que las ofertas son demasiado bajas, afirm\u00f3. Luego compensan los m\u00e1rgenes cuando el gobierno decide pausar proyectos o realiza cambios de alcance de \u00faltimo momento.<\/p>\n Los retrasos y los cambios de dise\u00f1o tambi\u00e9n aumentan los costos porque a menudo no vale la pena disolver los equipos mientras se esperan decisiones. El funcionamiento de los equipos puede costar alrededor de \u00a31,5 millones al mes incluso cuando un proyecto est\u00e1 en pausa, seg\u00fan la Comisi\u00f3n Nacional de Infraestructura.<\/p>\n Las prioridades pol\u00edticas tambi\u00e9n pueden estar en desacuerdo con lo que se necesita sobre el terreno. No es s\u00f3lo que los proyectos sean ambiciosos, “es tambi\u00e9n que los pol\u00edticos eligen los proyectos equivocados desde el principio”, dijo Alexander Jan, ex director econ\u00f3mico de la consultora Arup. “Las mejoras incrementales suelen tener un valor mucho mayor, pero no son pol\u00edticamente atractivas”.<\/p>\n Carl Ennis, director ejecutivo del grupo tecnol\u00f3gico Siemens en Gran Breta\u00f1a e Irlanda, dijo que el Reino Unido tend\u00eda a centrarse en proyectos y toma de decisiones centralizados en lugar de desarrollos regionales m\u00e1s peque\u00f1os, como es el caso de Alemania.<\/p>\n “No estoy diciendo que no se hagan grandes proyectos, pero no es la \u00fanica manera”, dijo, se\u00f1alando la necesidad de sistemas energ\u00e9ticos descentralizados, como parques solares y e\u00f3licos, para la red el\u00e9ctrica.<\/p>\n Palmer, del LTC, teme que la voluntad pol\u00edtica para aprobar la construcci\u00f3n pueda disiparse antes de las elecciones generales que se avecinan este a\u00f1o. “La infraestructura en el Reino Unido est\u00e1 impulsada por ciclos pol\u00edticos”, afirm\u00f3.<\/p>\n Una de las razones de los cientos de miles de p\u00e1ginas necesarias para obtener la aprobaci\u00f3n del LTC es el complicado proceso de planificaci\u00f3n del Reino Unido. <\/p>\n El r\u00e9gimen de \u00f3rdenes de autorizaci\u00f3n de desarrollo para los llamados proyectos de infraestructura de importancia nacional se introdujo en 2008 para agilizar el proceso de aprobaci\u00f3n al reunir todos los permisos necesarios en un solo documento, que abarca la adquisici\u00f3n y los derechos de tierras, la demolici\u00f3n o remoci\u00f3n de edificios, as\u00ed como el permiso para construir y operar la infraestructura. <\/p>\n Pero el proceso ha tenido dificultades para reducir la burocracia y, en algunos casos, “claramente ha empeorado las cosas”, afirm\u00f3 Alistair Watson, jefe de planificaci\u00f3n y socio del bufete de abogados Taylor Wessing, quien admiti\u00f3 que “los \u00fanicos que se benefician son los abogados y consultores”. .<\/p>\nContrataci\u00f3n y subcontrataci\u00f3n complicadas<\/h3>\n
Estancamiento en infraestructura<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Explosiones-presupuestarias-y-retrasos-por-que-el-Reino-Unido-lucha.jpg\")
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La segunda parte:<\/strong> Explosiones presupuestarias y retrasos
Parte tres:<\/strong> \u00bfPuede el Reino Unido afrontar su factura de infraestructura?<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n![\"Una](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/1706261427_974_Explosiones-presupuestarias-y-retrasos-por-que-el-Reino-Unido-lucha.jpg\")
<\/picture>Interferencia pol\u00edtica<\/h3>\n
![\"Matt](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/1706261428_435_Explosiones-presupuestarias-y-retrasos-por-que-el-Reino-Unido-lucha.jpg\")
<\/picture>Retrasos en la planificaci\u00f3n<\/h3>\n
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