Los medallistas de bronce ol\u00edmpico parecen “m\u00e1s felices y menos propensos a sentir el dolor del fracaso” que los atletas que quedan segundos y ganan la plata, seg\u00fan un estudio cl\u00e1sico que Amy Edmondson cita en su libro. Bien o mal<\/em>.<\/p>\n Armado con ese conocimiento sobre c\u00f3mo \u201creplantear\u201d el fracaso, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard se prepar\u00f3 para quedar en segundo lugar en la ceremonia del Libro de Negocios del A\u00f1o del Financial Times y Schroders el lunes. \u201cIncluso cuando se anunciaba el ganador. . . Me estaba diciendo a m\u00ed mismo: “Es muy emocionante estar aqu\u00ed”. Estaba tratando de no sentirme molesta porque realmente no tiene sentido estar molesta\u201d, dice en una entrevista al d\u00eda siguiente. En cambio, Edmondson se llev\u00f3 el oro: autor del primer libro de gesti\u00f3n en ganar el premio FT en sus 19 a\u00f1os de historia.<\/p>\n Bien o mal<\/em> es, en palabras del presidente del jurado y editor del Financial Times, Roula Khalaf, un libro \u201caltamente legible y relevante\u201d sobre c\u00f3mo aprender del \u201cfracaso inteligente\u201d y c\u00f3mo ser capaz de asumir riesgos m\u00e1s calculados. Nace de la investigaci\u00f3n de Edmondson sobre c\u00f3mo fomentar lugares de trabajo donde los miembros del equipo reconocen sus errores y mejoran, lo que se conoce como seguridad psicol\u00f3gica.<\/p>\n El t\u00e9rmino a menudo se malinterpreta. En Elon Musk<\/em>, el bi\u00f3grafo Walter Isaacson, uno de los medallistas de plata del premio del libro, informa c\u00f3mo el empresario tecnol\u00f3gico \u201csolt\u00f3 una risa amarga\u201d al escuchar la frase en su empresa de redes sociales X. Musk consideraba la seguridad psicol\u00f3gica el \u201cenemigo de la urgencia, el progreso, velocidad orbital. . . Cre\u00eda que la incomodidad era algo bueno\u201d, escribi\u00f3 Isaacson.<\/p>\n “De ah\u00ed llego a la conclusi\u00f3n de que ni Isaacson ni Musk han le\u00eddo realmente el trabajo sobre seguridad psicol\u00f3gica”, dice Edmondson. \u201cPorque la seguridad psicol\u00f3gica, de hecho, se trata expl\u00edcitamente de sentirse inc\u00f3modo, de hacer cosas que son inc\u00f3modas al servicio de los objetivos. . . del proyecto de innovaci\u00f3n. Poder estar en desacuerdo con el jefe. Poder hablar de fracasos y errores. Para pedir ayuda cuando est\u00e1s por encima de tu cabeza\u201d.<\/p>\n Su \u00faltimo libro tambi\u00e9n fue impulsado por la molestia de Edmondson con el enfoque casual de \u201cfallar r\u00e1pido, fallar a menudo\u201d que a veces promueven personas como Musk. “Es descuidado”, dice sobre los mantras de celebrar el fracaso. “Ese es un buen consejo para los emprendedores, suponiendo que est\u00e9n pensando detenidamente lo que est\u00e1n intentando [to achieve] con el mayor cuidado posible, para los cient\u00edficos, para los inventores. No es un buen consejo para los controladores a\u00e9reos [or] cirujanos\u201d.<\/p>\n Edmondson reconoce que reconocer el fracaso, y mucho menos aprender de \u00e9l, es extremadamente dif\u00edcil. “Somos seres humanos falibles en sistemas falibles”, dice.<\/p>\n Por ejemplo, ha escrito con admiraci\u00f3n sobre el intento de Ray Dalio de inculcar una \u201ctransparencia radical\u201d en su grupo de fondos de cobertura Bridgewater. Sin embargo, acusaciones posteriores (desestimadas por Dalio) sugieren que el objetivo de la franqueza estaba contaminado por la parcialidad y la paranoia.<\/p>\n Edmondson admite que siempre es arriesgado \u201c[put] cualquier organizaci\u00f3n en un pedestal por sus buenas pr\u00e1cticas porque puedes estar seguro de que en alg\u00fan momento aparecer\u00e1n titulares en el futuro\u201d. Pero se\u00f1ala que si Dalio no alcanz\u00f3 el objetivo de dar y recibir comentarios sinceros, probablemente fue porque los seres humanos estamos \u201cprogramados y socializados para salvar las apariencias y querer proteger nuestra imagen ante los ojos de los dem\u00e1s. [Radical candour] requiere habilidad. Se necesita un compromiso genuino para aprender y es muy dif\u00edcil comprometerse con el aprendizaje porque es mucho m\u00e1s f\u00e1cil disfrutar de nuestro conocimiento\u201d.<\/p>\n Ella vuelve a contar la historia, con la que abre Bien o mal<\/em> \u2013 de c\u00f3mo su trabajo sobre seguridad psicol\u00f3gica se inici\u00f3 a partir de un fracaso \u201cdevastador y aterrador\u201d, cuando su estudio de doctorado sobre errores m\u00e9dicos en dos hospitales arroj\u00f3 un resultado que parec\u00eda diametralmente opuesto a sus expectativas. Contrariamente a la intuici\u00f3n, los equipos con mejor desempe\u00f1o estaban registrando m\u00e1s errores m\u00e9dicos que sus contrapartes de bajo desempe\u00f1o. \u201cLuego vinieron los momentos, incluso las horas de desesperaci\u00f3n\u201d, recuerda. Consider\u00f3 abandonar los estudios. En cambio, hizo una pausa y se pregunt\u00f3: \u201c\u00bfQu\u00e9 podr\u00eda significar esto?\u201d La respuesta, despu\u00e9s de mucha m\u00e1s investigaci\u00f3n, fue que los equipos con mejor desempe\u00f1o trabajaban en un clima que los hac\u00eda \u201cm\u00e1s capaces y dispuestos a informar errores\u201d, lo que a su vez los animaba a mejorar.<\/p>\n La propia disciplina de Edmondson est\u00e1 bajo un escrutinio sin precedentes por presuntas fallas. Francesca Gino, cient\u00edfica del comportamiento de la Escuela de Negocios de Harvard, ha presentado una demanda por difamaci\u00f3n contra la universidad y contra un grupo de blogueros que la acusaron de fraude en art\u00edculos de los que era coautora. Edmondson se niega a comentar sobre los detalles del caso, pero expone algunas posibles v\u00edas de mejora, como reducir la presi\u00f3n sobre los acad\u00e9micos para publicar m\u00e1s estudios. <\/p>\n \u201cEl n\u00famero medio de publicaciones de curr\u00edculums ha aumentado considerablemente\u201d durante sus 19 a\u00f1os como profesora titular, afirma. Al mismo tiempo, la proporci\u00f3n de estudios experimentales (trabajos de \u201claboratorio\u201d, en lugar de su trabajo de campo preferido) ha aumentado, al igual que el n\u00famero de autores de cada art\u00edculo. \u201cNecesitamos descubrir c\u00f3mo reducir las expectativas [of] “La cantidad de trabajos que deber\u00edas tener ahora para obtener un puesto permanente en una de las mejores escuelas de negocios”, dice.<\/p>\n A Edmondson tambi\u00e9n le preocupa la tendencia de los periodistas a extrapolar conclusiones escasamente demostradas. Pero sigue creyendo firmemente que la investigaci\u00f3n sobre gesti\u00f3n no debe limitarse a una torre de marfil. El trabajo debe \u201caprobar la revisi\u00f3n por pares\u201d y ser accesible para los gerentes, \u201cuna especie de biling\u00fcismo, por as\u00ed decirlo\u201d.<\/p>\n Bien o mal<\/em> muestra a Edmondson como un h\u00e1bil int\u00e9rprete de ambos idiomas en un momento en que hay una audiencia receptiva a historias sobre c\u00f3mo recuperarse del fracaso. Sugiere que, en parte como resultado de la pandemia, \u201cnos estamos volviendo m\u00e1s conscientes de la incertidumbre. . . porque si te preguntaras [if] en diciembre de 2019 ten\u00edas alguna idea de lo que estaba por pasar, ten\u00edas que decir que no\u201d. Como resultado, se necesitan \u201cmarcos o ideas que puedan ayudarnos a navegar\u201d en el impredecible panorama que se avecina.<\/p>\n Cuando se le pide que recomiende partes de su libro en las que los ejecutivos ocupados podr\u00edan centrarse, destaca el cap\u00edtulo que describe lo que constituye un fracaso inteligente y una segunda secci\u00f3n \u201csobre la importancia de…\u201d. . . estar perpetuamente consciente de que te falta algo\u201d.<\/p>\n De los dos \u201cestados humanos fundamentales\u201d, explica, \u201cel m\u00e1s com\u00fan es[the state]de saber, de salvar las apariencias, de querer ganar, no perder. Cuanto m\u00e1s productivo y \u00fatil sea. . . querer aprender, querer comprender completamente la situaci\u00f3n m\u00e1s amplia, los puntos de vista de otras personas y llegar a la mejor hip\u00f3tesis o decisi\u00f3n posible\u201d. <\/p>\n<\/div>\n