David Sleath, director ejecutivo del grupo de propiedad industrial Segro, tiene dificultades para venderlo.<\/p>\n
El excontable sabe que los almacenes que construye la empresa centenaria son vistos como espacios aburridos y feos que durante mucho tiempo estuvieron asociados con el negocio \u201csucio\u201d de una industria manufacturera en declive del Reino Unido. Segro se ha topado con la disidencia de los residentes locales que se han quejado de que sus almacenes son una monstruosidad. <\/p>\n
Sleath se enfrenta a los detractores y recalca que estos edificios son una \u201cinfraestructura nacional vital\u201d. Las \u201ccajas muy gen\u00e9ricas\u201d de Segro est\u00e1n ahora a la vanguardia de la digitalizaci\u00f3n, sostiene, albergando centros de datos y ofreciendo espacio a minoristas en l\u00ednea, distribuidores de alimentos e incluso estudios de Netflix.<\/p>\n
“Ya no hay mucha gente en el planeta que no tenga un tel\u00e9fono, sobre todo en este pa\u00eds, y realmente no se puede utilizar el tel\u00e9fono sin centros de datos”, afirma este hombre de 62 a\u00f1os en la sede de la empresa en Mayfair de Londres. “Y con todos los avances en tecnolog\u00eda e inteligencia artificial, necesitamos m\u00e1s”.<\/p>\n
Su mensaje para las comunidades locales y los llamados “Nimbys” que se quejan del desarrollo en sus zonas es que los almacenes de Segro son “una fuerza para el bien”.<\/p>\n
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Sleath, un triatleta vegetariano y obsesionado con el fitness, no es un jefe inmobiliario arquet\u00edpico. Conocido por su calma bajo presi\u00f3n y su car\u00e1cter afable, dijo que le llev\u00f3 tiempo acostumbrarse al perfil p\u00fablico de las reuniones de accionistas y las entrevistas con los medios. Su junta sugiri\u00f3 un entrenador de liderazgo. \u201cNunca sent\u00ed que tuviera ego. . . No es algo que me resulte totalmente natural\u201d.<\/p>\n
Dijo que si bien hab\u00eda muchos propietarios e instituciones profesionales bien capitalizados en la industria, \u201cel problema es que hay un n\u00facleo. . . que todav\u00eda tienen esa reputaci\u00f3n de peces gordos que fuman cigarros y conducen un Bentley\u201d. Si bien la imagen de Sleath no est\u00e1 alineada con la de esas personas, reconoce la necesidad de un salario competitivo. Dijo que la remuneraci\u00f3n de los ejecutivos era demasiado \u201crestrictiva\u201d y estaba inclinada a favor de los inversores y sus asesores de poder. \u201cLas instituciones son propietarias de las empresas, pero las juntas directivas deben tener flexibilidad para establecer pol\u00edticas salariales que atraigan el talento que quieren para dirigir las empresas. Y definitivamente hay un desajuste\u201d, se\u00f1al\u00f3. <\/p>\n
Segro compite con capital privado por el mejor personal, activos y oportunidades. \u201cS\u00e9 que alguien como yo podr\u00eda haber ganado mucho m\u00e1s dinero. . . No me quejo porque no es mi \u00fanica motivaci\u00f3n pero creo que es un desaf\u00edo\u201d, afirm\u00f3 el primer ejecutivo.<\/p>\n
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Cuando Sleath acept\u00f3 el trabajo de Segro en 2011, le dijo a su equipo: \u201cEsta empresa no va a sobrevivir. . . si seguimos haciendo lo que estamos haciendo. Necesitamos hacer algo radical\u201d. Fue una gran llamada de alguien que, como director financiero de la empresa, hab\u00eda estado viviendo a la sombra del ex director ejecutivo.<\/p>\n
Segro, que comenz\u00f3 como Slough Estates Group, fue apodado “de crecimiento lento” antes de que Sleath asumiera el control y alguna vez fuera propietario de las oficinas utilizadas como escenario para la versi\u00f3n brit\u00e1nica del programa de televisi\u00f3n. La oficina<\/em>. <\/p>\n Sleath y su equipo reconocieron que el espacio industrial moderno en las mejores ubicaciones ser\u00eda escaso. Londres ya hab\u00eda perdido el 50 por ciento de su suelo industrial. Su plan era vender todo lo que no fuera un espacio industrial moderno y de calidad en los mercados objetivo de Segro, incluidas oficinas y activos minoristas, y reinvertir en una cartera que se adaptara mejor al futuro de la empresa.<\/p>\n