En alg\u00fan momento durante el segundo a\u00f1o de la pandemia de Covid-19, el mundo de los asalariados japoneses dio un giro extraordinario, aunque poco advertido, de su curso hist\u00f3rico. Al parecer, las empresas m\u00e1s grandes ya no eran necesariamente mejores; La incertidumbre profesional no era tan aterradora.<\/p>\n
El Jap\u00f3n corporativo se enfrentaba a una avalancha de cambios en 2021. Sus empresas m\u00e1s serias, donde las tradiciones, las pr\u00e1cticas laborales y las expectativas profesionales apenas hab\u00edan cambiado durante d\u00e9cadas, se estaban viendo obligadas a adaptarse r\u00e1pidamente a las normas pand\u00e9micas del trabajo desde casa, las reuniones remotas y la alteraci\u00f3n de la jerarqu\u00eda. y la repentina desaparici\u00f3n del presentismo que alguna vez rigi\u00f3 firmemente su cultura laboral.<\/p>\n
Pero detr\u00e1s de todo eso, estaba evolucionando algo mucho m\u00e1s transformador. Los trabajadores japoneses m\u00e1s j\u00f3venes que, a lo largo de d\u00e9cadas de deflaci\u00f3n, estancamiento salarial y una sensaci\u00f3n de lento declive nacional, hab\u00edan priorizado la previsibilidad en sus carreras, ten\u00edan nuevas ideas sobre lo que una empresa deber\u00eda ofrecer en t\u00e9rminos de riesgo, recompensa, est\u00edmulo y oportunidades de promoci\u00f3n r\u00e1pida. <\/p>\n
Las empresas, que hasta ese momento hab\u00edan sentido poca presi\u00f3n para renovar sus culturas laborales, dado que la estabilidad y el tama\u00f1o hab\u00edan atra\u00eddo de manera confiable al personal m\u00e1s talentoso, se enfrentaban a una nueva amenaza.<\/p>\n
A finales de 2021, m\u00e1s de una quinta parte de las transiciones laborales de grandes empresas en Jap\u00f3n fueron personas que se marcharon para unirse a empresas de nueva creaci\u00f3n, seg\u00fan la Asociaci\u00f3n Japonesa de Capital Riesgo, en comparaci\u00f3n con el 8 por ciento en 2018. Esa proporci\u00f3n ha seguido avanzando hacia 25 por ciento, seg\u00fan los miembros de JVCA. <\/p>\n
“No creo que muchas empresas japonesas se den cuenta de lo que est\u00e1 sucediendo, porque si lo hicieran, entrar\u00edan en p\u00e1nico”, dijo una graduada de la Universidad de Keio de 26 a\u00f1os que actualmente negocia su traslado de uno de los bancos m\u00e1s grandes de Jap\u00f3n a una nueva empresa tecnol\u00f3gica con sede en Kioto. \u201cPara muchos de mis compa\u00f1eros de edad, las nuevas empresas ofrecen un entorno de trabajo alternativo; todav\u00eda hay mucha presi\u00f3n, pero es la presi\u00f3n que quieres. Cuando est\u00e1s en la universidad eligiendo un trabajo, no lo ves, pero despu\u00e9s de unos a\u00f1os en una gran empresa, es obvio\u201d. <\/p>\n
El cambio social, econ\u00f3mico y psicol\u00f3gico detr\u00e1s de ese tipo de comentarios es posiblemente el m\u00e1s significativo en Jap\u00f3n desde el final de la burbuja de los a\u00f1os 80, seg\u00fan las firmas de capital de riesgo y las propias empresas emergentes. Fundamentalmente, las nuevas empresas japonesas no s\u00f3lo son atractivas como imanes de talento, sino que internamente est\u00e1n comenzando a redefinir los entornos laborales de una manera que plantea un desaf\u00edo directo a las grandes empresas de las que roban. <\/p>\n
Las arraigadas restricciones a la antig\u00fcedad basada en la edad y la negativa a medir el trabajo administrativo de manera m\u00e1s cualitativa -caracter\u00edsticas que han dominado la cultura corporativa japonesa durante muchas d\u00e9cadas- ocupan un lugar destacado en la lista de quejas que pueden provocar un salto de una gran empresa.<\/p>\n
\u201cEl mercado japon\u00e9s de startups es probablemente uno de los m\u00e1s incomprendidos del mundo. Han cambiado muchas cosas aqu\u00ed, pero muchos de esos cambios han pasado pr\u00e1cticamente desapercibidos\u201d, dijo James Riney, director ejecutivo de la firma de capital riesgo Coral Capital, con sede en Tokio, quien agreg\u00f3 que la inversi\u00f3n en nuevas empresas en Jap\u00f3n hab\u00eda crecido aproximadamente 10 veces en los \u00faltimos nueve a\u00f1os, atrayendo a algunos de los trabajadores m\u00e1s talentosos del pa\u00eds.<\/p>\n
“El apoyo vocal, financiero y regulatorio del gobierno japon\u00e9s no s\u00f3lo ha hecho que la puesta en marcha sea m\u00e1s f\u00e1cil, sino tambi\u00e9n generalizada”, a\u00f1adi\u00f3.<\/p>\n
Pero el apoyo del gobierno es s\u00f3lo uno de los muchos factores detr\u00e1s del cambio, seg\u00fan Kathy Matsui, cofundadora del fondo de capital de riesgo MPower Partners, con sede en Tokio.<\/p>\n
\u201cAlgunas personas en grandes empresas japonesas mirar\u00e1n la bola de cristal de su carrera y ver\u00e1n un camino de promoci\u00f3n predecible y un paquete de compensaci\u00f3n predecible. Cada vez hay m\u00e1s gente que dice “est\u00e1 bien, pero no es genial”. Mientras tanto, en una startup, puedes inmediatamente o muy r\u00e1pidamente estar en una posici\u00f3n clave y tener un impacto real en un negocio donde hay, potencialmente, retornos mucho m\u00e1s altos\u201d, dijo Matsui.<\/p>\n
G\u00e9nesis Healthcare es un ejemplo. El director financiero de la empresa de investigaci\u00f3n y pruebas gen\u00e9ticas con sede en Tokio trabaj\u00f3 anteriormente en Nomura y otro miembro de su equipo ejecutivo superior proced\u00eda del Mitsubishi Bank. Sus funciones en Genesis les ofrecen una mayor influencia sobre el futuro de una empresa que la que podr\u00edan haber tenido en un gran banco.<\/p>\n
Seg\u00fan la JVCA, las nuevas empresas tambi\u00e9n est\u00e1n ampliando la brecha salarial entre ellas y las empresas tradicionales. Encontr\u00f3 que los salarios promedio eran \u00a5 580.000 m\u00e1s altos en las empresas de nueva creaci\u00f3n en 2022 que en las grandes empresas que cotizan en bolsa. Dos a\u00f1os antes la diferencia era de 90.000 yenes.<\/p>\n
El mercado laboral cr\u00f3nicamente ajustado de Jap\u00f3n -una caracter\u00edstica de una demograf\u00eda con una baja tasa de natalidad y una poblaci\u00f3n en edad de trabajar ahora cada vez m\u00e1s reducida- reduce el riesgo percibido de unirse a una nueva empresa al proporcionar una red de seguridad impl\u00edcita. <\/p>\n
\u201cPor supuesto que existe un riesgo al dejar atr\u00e1s lo predecible, pero hoy en d\u00eda est\u00e1 incorporada en la ecuaci\u00f3n la idea de que si fracasas, siempre puedes volver a una gran empresa\u201d, a\u00f1adi\u00f3 Matsui.<\/p>\n
Otros van m\u00e1s all\u00e1 y sugieren que para muchos j\u00f3venes trabajadores japoneses, la decisi\u00f3n de unirse a una nueva empresa puede en realidad parecer una protecci\u00f3n contra el riesgo profesional. Observan a las grandes empresas japonesas tradicionales y consideran que si permanecen en ellas demasiado tiempo, es posible que no adquieran las habilidades que necesitan para construir carreras en un mundo cada vez m\u00e1s definido por el r\u00e1pido ritmo del cambio tecnol\u00f3gico.<\/p>\n
\u201cMucha gente piensa que podr\u00edan adquirir esas habilidades en una empresa nueva. Y una vez que tienes personas con esa visi\u00f3n compartida en una nueva empresa, por supuesto, obtendr\u00e1s un nuevo tipo de cultura laboral construida en torno a eso. Hay entornos en los que existe la sensaci\u00f3n de que est\u00e1n haciendo algo muy diferente de lo que hicieron las generaciones anteriores\u201d, dijo Mio Takaoka, socio de DNX Ventures, un fondo que respalda a las empresas emergentes japonesas y est\u00e1 estrechamente involucrado en su desarrollo.<\/p>\n
Ella y otros establecen paralelismos entre la cultura emergente emergente en Jap\u00f3n en 2023 y la llegada de Internet a mediados de la d\u00e9cada de 1990, un per\u00edodo que se destac\u00f3 tanto por la velocidad con la que impuls\u00f3 el lanzamiento de nuevas empresas como por la ferocidad con la que se lanz\u00f3. brechas generacionales abiertas dentro de las empresas. <\/p>\n
Entonces, la gente pudo crear empresas de Internet porque no hab\u00eda ninguna generaci\u00f3n mayor que las detuviera. Ahora, una capa similar de altos directivos conservadores est\u00e1 frustrando a los empleados m\u00e1s j\u00f3venes que quieren adoptar la IA y otras tecnolog\u00edas transformadoras. <\/p>\n
Muchas empresas tradicionales se sienten obligadas a adaptarse, dijo Riney, se\u00f1alando que casi todas las grandes empresas ten\u00edan un departamento de \u201cinnovaci\u00f3n abierta\u201d o similar que se ocupaba de las empresas emergentes. <\/p>\n
Pero a pesar de toda la disrupci\u00f3n que las nuevas empresas japonesas parecen estar causando, argument\u00f3 Takaoka, su cultura subyacente no tiene una intenci\u00f3n expl\u00edcitamente disruptiva. No buscan confrontar al sistema empresarial existente en Jap\u00f3n, sino m\u00e1s bien trabajar con \u00e9l para llenar sus muchos vac\u00edos.<\/p>\n
\u201cHay algo de conservadurismo natural incorporado, por lo que no hay personas que se unan a las empresas emergentes para cambiar todo. Se unen porque lo ven como una construcci\u00f3n de algo que a\u00fan no se ha ofrecido, probablemente m\u00e1s r\u00e1pido y mejor que en cualquier otro lugar\u201d, afirm\u00f3 Takaoka.<\/p>\n<\/div>\n