\u201cEstoy en el negocio de resolver problemas empresariales\u201d, dijo David Tolley esta semana, horas despu\u00e9s de formalizar una solicitud de bancarrota del Cap\u00edtulo 11 para WeWork, la empresa que ha estado tratando de mantener a flote durante los \u00faltimos seis meses.<\/p>\n
Los problemas que enfrenta son un legado de Adam Neumann, el cofundador de WeWork que se propuso \u201celevar la conciencia del mundo\u201d reformando su espacio de oficinas. Pero el primer y el \u00faltimo director ejecutivo de WeWork no podr\u00edan ser m\u00e1s diferentes. <\/p>\n
El estilo de Neumann -en parte estafador empresarial, en parte gur\u00fa carism\u00e1tico- encarnaba un tipo de fundador extravagante que convenci\u00f3 a los inversores de riesgo para que invirtieran miles de millones de d\u00f3lares en sus visiones descomunales en una era de capital barato. Respaldado por SoftBank de Masayoshi Son, Neumann consigui\u00f3 para WeWork una valoraci\u00f3n en el mercado privado de 47.000 millones de d\u00f3lares a principios de 2019, antes de un desmoronamiento que le cost\u00f3 su puesto. <\/p>\n
Tolley, por el contrario, es un financiero l\u00facido que pas\u00f3 lo que \u00e9l llama sus a\u00f1os de formaci\u00f3n en las poco sentimentales oficinas de Morgan Stanley y Blackstone. <\/p>\n
Neumann acu\u00f1\u00f3 el t\u00e9rmino \u201cebitda ajustado por la comunidad\u201d, un giro notoriamente halagador de la medida com\u00fan de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaci\u00f3n y amortizaci\u00f3n. Tolley enfatiz\u00f3 deliberadamente el \u201cebitda en efectivo\u201d en negociaciones recientes con los acreedores de WeWork. El mensaje fue que \u00e9l no estaba aqu\u00ed para jugar con los tenedores de bonos y los propietarios, y que esperaba la misma seriedad de ellos. <\/p>\n
“Estamos utilizando el Cap\u00edtulo 11 como una decisi\u00f3n afirmativa”, dijo al Financial Times. WeWork estaba \u201csaliendo adelante\u201d voluntariamente de los problemas causados \u200b\u200bpor 13.000 millones de d\u00f3lares en arrendamientos firmados en tiempos dif\u00edciles, argument\u00f3, y la reestructuraci\u00f3n har\u00eda de WeWork \u201cuna empresa radicalmente mejor ma\u00f1ana de lo que es hoy\u201d.<\/p>\n
Tolley, con un MBA de la Universidad de Columbia, aterriz\u00f3 en el grupo de telecomunicaciones de Morgan Stanley en un momento propicio, justo antes de que el presidente Bill Clinton firmara la Ley de Telecomunicaciones de 1996. Esa desregulaci\u00f3n marc\u00f3 el comienzo de un auge financiero y de fusiones y adquisiciones que allan\u00f3 el camino para Internet de banda ancha y la econom\u00eda digital. <\/p>\n Su tiempo en Morgan Stanley, donde present\u00f3 propuestas a directores ejecutivos y directores financieros, fue cuando comenz\u00f3 a \u201caprender c\u00f3mo piensan\u201d, recuerda Tolley. Pero en 2000 salt\u00f3 a Blackstone, justo cuando los grupos de adquisiciones empezaban a realizar acuerdos por miles de millones de d\u00f3lares. <\/p>\n Uno de los ejecutivos que contrat\u00f3 a Tolley destac\u00f3 su dominio enciclop\u00e9dico de los cientos de empresas de telefon\u00eda fija e inal\u00e1mbrica que est\u00e1n surgiendo en todo el mundo. Un joven colega de aquella \u00e9poca recuerda que era notablemente m\u00e1s c\u00e1lido que la mayor\u00eda de los socios. <\/p>\n \u201cSi alguien me criticara en Blackstone, [it\u2019s that] Era un tipo demasiado amable\u201d, dice Tolley: \u201cUna de las razones por las que ahora soy director ejecutivo en lugar de un alto directivo en Blackstone [is that] Soy m\u00e1s adecuado para este trabajo\u201d.<\/p>\n Se uni\u00f3 a un equipo de inversi\u00f3n en infraestructura de Blackstone que se escindi\u00f3 en una empresa separada en 2011. Tolley, que a\u00fan no ten\u00eda 50 a\u00f1os, decidi\u00f3 tomarse un descanso y contemplar la jubilaci\u00f3n. <\/p>\n En 2017, hab\u00eda decidido que le quedaba al menos un acto. Un amigo de sus d\u00edas en Morgan Stanley se puso en contacto: Alex Clavel, que dirig\u00eda Vision Fund de SoftBank, le pidi\u00f3 a Tolley que se convirtiera en director financiero de una empresa de cartera, el negocio satelital OneWeb. <\/p>\n Tolley se fue despu\u00e9s de s\u00f3lo un a\u00f1o. Pero cuando Intelsat, rival de OneWeb, busc\u00f3 un jefe de finanzas en 2019, consigui\u00f3 el puesto. \u201cAntes de llegar a Intelsat, no ten\u00eda idea de si ser\u00eda un buen director ejecutivo\u201d, dice, pero el tiempo que pas\u00f3 all\u00ed le demostr\u00f3 que \u201cpod\u00eda llevar a mil personas en un viaje\u201d.<\/p>\n Intelsat le brind\u00f3 la experiencia en reestructuraci\u00f3n que le asegur\u00f3 su puesto en WeWork. Cuando el grupo de sat\u00e9lites se declar\u00f3 en quiebra durante la pandemia, Tolley utiliz\u00f3 el proceso para vender espectro a operadores de telefon\u00eda m\u00f3vil dispuestos a pagar buenos precios para construir sus redes 5G. <\/p>\n Fue uno de los casos m\u00e1s complejos del Cap\u00edtulo 11 de los \u00faltimos a\u00f1os, con subsidiarias con estructuras de capital bizantinas y peleas con personas como el multimillonario David Tepper. Despu\u00e9s de un caso de casi dos a\u00f1os, Intelsat emergi\u00f3 con su carga de deuda reducida de 16.000 millones de d\u00f3lares a 7.000 millones de d\u00f3lares. <\/p>\n Tolley, que se fue cuando se complet\u00f3 la quiebra, combina “un gran sentido del panorama general” con la capacidad de mantenerse concentrado, dice Stephen Spengler, ex director ejecutivo de Intelsat. “Genera mucha confianza, ya sea con aliados o contrapartes”.<\/p>\n En febrero, SoftBank, que ha invertido 16 mil millones de d\u00f3lares en WeWork, ayud\u00f3 a que Tolley fuera nombrado miembro de la junta directiva del grupo de oficinas. Su ascenso al puesto m\u00e1s alto fue r\u00e1pido. Tres meses despu\u00e9s de su incorporaci\u00f3n, el entonces director ejecutivo Sandeep Mathrani dimiti\u00f3, seguido por su director financiero y otros tres directores. Tolley se convirti\u00f3 en director ejecutivo interino antes de conseguir el puesto de forma permanente el mes pasado. <\/p>\n Aunque WeWork hab\u00eda mejorado su liquidez tras una compleja reestructuraci\u00f3n extrajudicial en marzo, todav\u00eda estaba paralizada por gastar 70 centavos de cada d\u00f3lar de ingresos en alquiler. Como director ejecutivo, Tolley desafi\u00f3 a los propietarios a sentarse a la mesa de negociaciones o correr el riesgo de que sus contratos de arrendamiento rescindieran en caso de quiebra. <\/p>\n Las hojas de c\u00e1lculo son f\u00e1ciles de usar en Tolley. Pero no comparte la experiencia de Mathrani en la industria inmobiliaria y aun as\u00ed debe dirigir el negocio de WeWork mientras gestiona los procedimientos de quiebra. La demanda de oficinas sigue deprimida y, como se\u00f1alaron los abogados de WeWork ante el tribunal esta semana, los rivales est\u00e1n rodeando a sus clientes.<\/p>\n \u201cMi trabajo no es reestructurar WeWork; es reparar esta empresa y hacerla avanzar\u201d, dice Tolley. Con s\u00f3lo una pizca de la bravuconer\u00eda de su predecesor, a\u00f1ade: \u201cQueda mucha recuperaci\u00f3n c\u00edclica por delante y vientos de cola a nuestra espalda y espero estar aqu\u00ed durante muchos a\u00f1os m\u00e1s\u201d.<\/p>\n<\/p><\/div>\n![\"\"](\"https:\/\/teknomers.com\/es\/wp-content\/uploads\/2023\/11\/David-Tolley-la-respuesta-de-WeWork-al-extravagante-legado-de.jpg\")
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