¿Un jefe tóxico al timón? Luego, poco más de la mitad de los empleados (54 por ciento) corren el riesgo de agotarse, según una investigación de KU Leuven y Securex. Pero, ¿cuál es la diferencia entre un ejecutivo “tóxico” y uno “solidario”? ¿Y cómo puedes armarte si tienes mala suerte con tu jefe?
El estilo de liderazgo de su jefe determina hasta un tercio (32 por ciento) de su bienestar mental y hasta una cuarta parte (24 por ciento) de su desempeño, concluye la muestra del proveedor de servicios de recursos humanos Securex y KU Leuven. Esto se hizo con 1364 asalariados y es representativo del mercado laboral belga.
El jefe ‘tóxico’
El cinco por ciento tiene un jefe ‘tóxico’. Este perfil se refiere a superiores que ofrecen poca autonomía, apenas te dan conexión o estructura y no te dan la oportunidad de sentirte competente. Obtienen una puntuación alta en comportamiento controlador y comportamiento pasivo. “Son muy sensibles a su piel pero no tienen visión, no toman decisiones y están ausentes en momentos cruciales”, dice Heidi Verlinden, gerente de proyectos de investigación de Securex.
“Es la peor combinación entre obligar a las personas a hacer las cosas de manera autoritaria y descuidarlas sin apenas estructurarlas”, añade Anja Van den Broeck. Es profesora de gestión y motivación en KU Leuven.
Del 5 por ciento de los trabajadores belgas que tienen un jefe tan tóxico, el 54 por ciento corre el riesgo de agotarse. Más de uno de cada tres (38 por ciento) podría abandonar en cualquier momento.
El liderazgo ‘tóxico’ también conduce a un peor desempeño. Los investigadores midieron esto observando factores como la productividad, la motivación y la creatividad. Bajo un líder tóxico, los empleados solo rinden el 51 por ciento.
Como empleado, según Van den Broeck, puede ser útil contactar con otros compañeros y mantener la mayor distancia posible con el jefe en cuestión, posiblemente mediante el teletrabajo. Por ejemplo, el desempeño de las personas con un jefe tóxico resulta ser mejor cuando trabajan desde casa. “El teletrabajo, por lo tanto, forma un amortiguador. Pero preferimos ver líderes solidarios que empleados que trabajan desde casa tanto como sea posible huyendo de un gerente tóxico”, dice Van den Broeck.
Ella argumenta que es mejor para las empresas mantener una tolerancia cero. “El liderazgo tóxico es malo para el desempeño y el bienestar de los empleados, otros equipos querrán colaborar lo menos posible y puede convertirse en una cultura tóxica generalizada en toda la organización”.
Verlinden afirma que los servicios de recursos humanos pueden detectar a los líderes “tóxicos” a través de encuestas al personal.
Cuando un jefe así es consciente del problema y está motivado para hacer algo al respecto, la capacitación puede ayudar. “Con la condición de que sea de alta calidad, porque hay mucha mala calidad en ese mundo”, dice Van den Broeck.
El jefe oscuro
La mayoría (62 por ciento) de los trabajadores belgas tienen un jefe con características de estilo tóxico y solidario. Son líderes que a veces toman decisiones claras, realmente escuchan a los empleados y ofrecen estructura y consulta, pero en otras ocasiones se vuelven muy convincentes o microgestionan.
“A veces son las personas las que se dan cuenta de que tienen que hacer algo con su estilo y ocasionalmente tienen éxito. Pero a veces, por ejemplo durante un estrés severo, caen en un liderazgo tóxico”, dice Verlinden. “Es precisamente esta imprevisibilidad lo que puede ser perjudicial para los empleados”.
Este tipo de jefe también empuja a los empleados más de lo necesario hacia el agotamiento: el 18 por ciento de ellos puede abandonar en cualquier momento. “Esa también es una gran diferencia con el gerente de apoyo, para quien este riesgo es del 1 por ciento”, dice Verlinden. “Aquí también, las encuestas realizadas por los servicios de recursos humanos, posiblemente vinculadas a una formación de buena calidad, pueden ofrecer consuelo”.
El jefe solidario
Un tercio de los empleados belgas tiene un gerente con un enfoque que ayuda a prevenir el agotamiento y optimiza el desempeño. Solo el 1 por ciento de ellos corre el riesgo de abandonar y el 92 por ciento se desempeña bien.
“Ciertamente no se trata de dar a las personas total libertad y no establecer metas”, dice Van den Broeck. “El liderazgo de apoyo llena importantes necesidades psicológicas básicas, una de las cuales es la estructura. Este tipo de jefe ofrece eso en forma de objetivos y límites que se establecen juntos tanto como sea posible. Pero dentro de eso experimentas autonomía como empleado, lo que te da la sensación de que puedes ser tú mismo y hace que tu trabajo tenga sentido. Este tipo de jefe también ofrece cierto grado de libertad de elección, lo que también te facilita apoyar el objetivo de las tareas o proyectos”.
Además de la estructura y la autonomía, el jefe solidario también crea conexión al forjar relaciones positivas y garantizar que el equipo esté estrechamente conectado. Además, los empleados pueden utilizar y desarrollar de forma óptima sus talentos. “Eso requiere escuchar bien y conocer realmente a tu gente”, enfatiza Verlinden.
“En sí mismo puedes aprender esta forma de liderazgo, si estás abierto a ella. También vemos que los gerentes no siempre se estiman correctamente. Por ejemplo, sabe que ser muy controlador es perjudicial y trata de evitar ese comportamiento. Pero en la práctica resulta que a menudo todavía te comportas de esa manera. El autoconocimiento puede ser un primer paso hacia un mejor enfoque”, dice Verlinden.