A principios de abril de 2020 fue un momento sombrío para muchas empresas. Pero el director ejecutivo de American Express, Steve Squeri, se encontró enfrentando circunstancias particularmente preocupantes.
La facturación de las tarjetas de crédito había caído un 50 por ciento, la empresa temía que hasta 11.500 millones de dólares en préstamos y la deuda de las tarjetas de crédito estuvieran en riesgo de impago, y los confinamientos relacionados con el Covid habían devastado los beneficios de viajes y entretenimiento que más valoraban sus clientes.
Incluso si la empresa se refugiara, hiciera despidos y recortara drásticamente el gasto, parecía estar en camino de sufrir una pérdida sustancial.
Squeri, que llevaba dos años como director ejecutivo, no estaba dispuesto a ir a lo seguro. Quería mantener a todos en nómina, estar atento a las oportunidades de adquisición y gastar mil millones de dólares en nuevos tipos de recompensas para los titulares de tarjetas que estaban atrapados en casa.
“Se basó en la filosofía de que no estábamos jugando un juego a corto plazo”, recuerda Squeri. “En cualquier crisis, siempre hay un repunte. Y si no estás preparado para el auge, has perdido la oportunidad de seguir adelante”.
Pero primero tuvo que advertir al mayor accionista del grupo sobre las posibles pérdidas y hacerle participar. “Llamé a Warren Buffett y le dije: ‘Probablemente vamos a perder 4 dólares por acción y no estoy seguro de cuándo volverá la facturación’. . . Pero creo que lo que debemos hacer es cuidar de nuestros colegas. [and] cuidar de nuestros clientes. Si hacemos eso, creo que tendremos viabilidad a largo plazo para nuestros accionistas’”.
Buffett, que compró la mayoría de las acciones de Amex de Berkshire Hathaway en la década de 1990 y ahora posee una participación del 20 por ciento, fue vendido. “’Lo más importante que debes cuidar son tus clientes y tu marca’, respondió. ‘Es difícil recuperar clientes. Y una vez que dañas la marca, se daña’”.
Con el apoyo asegurado, Squeri siguió adelante. Amex comenzó a ofrecer a los titulares de tarjetas reembolsos en sus tarifas de transmisión y envío, lo que no solo generó lealtad sino que también impulsó a los clientes que anteriormente habían usado la tarjeta principalmente para viajes y entretenimiento a comenzar a usarla para compras en línea, suscripciones y gastos diarios. Amex adquirió Kabbage, una plataforma de banca en línea, para ampliar su creciente división de pequeñas empresas. El precio informado de 850 millones de dólares fue la mitad de su valor en su recaudación de fondos anterior en 2017.
“La pandemia nos convirtió en una empresa de mayor crecimiento”, afirmó Squeri.
Antes de Covid, Amex había apuntado a un crecimiento de ingresos del 8 al 10 por ciento; El año pasado, cuando la facturación se recuperó de la caída del bloqueo, registró un aumento del 25 por ciento. Este año, en condiciones más normales, la compañía ha estado prediciendo otro salto de entre el 15 y el 17 por ciento gracias a su éxito en el reclutamiento de clientes más jóvenes, millennials y Generación Z, que podrían impulsar el crecimiento en las próximas décadas.
Para medir hasta qué punto se han restablecido las expectativas, Amex anunció ingresos y ganancias récord en el segundo trimestre, pero el precio de sus acciones aún cayó ese día.
Algunos observadores de Amex dicen estar gratamente sorprendidos por la audacia de Squeri.
Ampliamente visto como una persona de operaciones, originalmente no estaba en línea para suceder al anterior director ejecutivo, Ken Chenault, a pesar de que había pasado décadas en la empresa. Después de trabajar como director de información y jefe de tarjetas corporativas, Squeri admite que planeaba jubilarse a los 60 años, alrededor de 2019.
En cambio, Chenault recurrió a él cuando su aparente heredero Ed Gilligan murió de un ataque cardíaco en 2015, justo cuando la compañía enfrentaba una competencia más dura y la pérdida de su asociación con Costco, el almacén de consumo.
“Una de las grandes preguntas cuando llegó fue si podría centrarse en sus operaciones y… . . ¿Tiene una visión estratégica de hacia dónde dirigir la empresa? Creo que ha demostrado en los últimos cinco o seis años que puede”, dice Ryan Nash, analista de Goldman Sachs.
Las acciones de Amex han subido casi un 80 por ciento desde que Squeri se hizo cargo de la empresa, y la junta le otorgó un bono especial el año pasado, lo que elevó su salario total para 2022 a 48 millones de dólares. El premio lo colocó entre los jefes mejor pagados del S&P 500. También provocó inquietud entre los inversores. La resolución no vinculante de este año sobre el plan salarial de la compañía generó una oposición del 46 por ciento, y los accionistas, incluido BlackRock, se quejaron de que la remuneración no estaba suficientemente alineada con el desempeño.
Ser catalogado como un pez gordo corporativo está en desacuerdo con la percepción que Squeri tiene de sí mismo como alguien que se sienta fuera de la multitud privilegiada que domina los servicios profesionales. Es nieto de inmigrantes italianos e irlandeses e hijo de un contador que trabajaba noches y fines de semana en los grandes almacenes Bloomingdale’s para llegar a fin de mes. Durante sus estudios en Manhattan College, Squeri vivió en casa y nunca había subido a un avión hasta que se incorporó a un programa de formación en lo que hoy es el grupo consultor Accenture.
Un día en la vida
5.45 am Despertar
6 am Salir de casa y trabajar en el coche. No mucha gente quiere hablar en ese momento, pero puedo mirar los correos electrónicos.
6:45 am Haga ejercicio durante media hora en la oficina en una bicicleta estática, seguido de té y fruta.
8 am Comienzan las reuniones y no hay nada más típico. Los dias son intensos
12 p.m. Comeré prácticamente la misma ensalada todos los días, de Chopt. como en mi escritorio
12.30-17.30 Es simplemente espalda con espalda. . . A veces intento ir a la cafetería a comprar algo para que la gente pueda verme y romper la monotonía.
17.30-19.30 Llamadas telefónicas de camino a casa y luego cena.
19.30-22.30 h Recibo entre 150 y 200 correos electrónicos de clientes al día. Leo y respondo todos y cada uno de ellos. Decimos que somos un modelo de membresía. ¿Cómo ignorarlos?
22.30-23.30 h Relájate durante una hora antes de acostarte.
Intento no trabajar los viernes por la noche, pero trabajo de 6 p.m. a 11 p.m. los domingos. Se trata de prepararse para la próxima semana. Es un trabajo 24 horas al día, 7 días a la semana.
Cuatro años después se mudó a Amex. Allí, su acento de Queens y sus trajes baratos resaltaban tanto que un ejecutivo lo llevó aparte. “Tienes una mente muy aguda, pero el resto necesita mucho trabajo”, dijo. “[Senior managers] tienden a utilizar todas las letras del alfabeto cuando hablan”.
El mentor llevó a Squeri de compras, organizó lecciones de elocución e incluso organizó sesiones con un antropólogo cultural para que el joven gerente se sintiera cómodo cuando lo enviaran a las oficinas del grupo en el extranjero. “Soy un ejemplo de cómo cualquiera puede llegar a la cima con mucho trabajo duro y con personas que dirigen la empresa. . . “Estamos mirando a las personas de manera amplia y no juzgando los libros por su portada”, dice Squeri.
Como director ejecutivo, se ha guiado por el ejemplo de su padre. “Trataba a todos de la misma manera, sin importar si eran personas comunes, superiores o pares. Los trató a todos con total respeto. Y como resultado, obtuvo un respeto total”.
Antes de asumir el mando de Amex, Squeri se reunió individualmente con 80 altos ejecutivos de la empresa y les preguntó qué esperaban que hiciera y qué era lo que más temían. También trabajó con un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y altos ejecutivos de Amex para formular lo que él llama un “marco para ganar”: una sola página que establece la visión y la estrategia de la empresa y que continúa impulsando sus decisiones en la actualidad.
“Steve es un gran entrenador”, dice Jeff Campbell, director financiero saliente de la empresa. “Tiene un talento fenomenal para descubrir cómo llevarse bien con todo tipo de personas y sacar lo mejor de ellas”.
Squeri ha reestructurado las recompensas en toda la empresa, eliminando calificaciones para las unidades de negocio y ampliando drásticamente el programa de bonificaciones. Ahora toda la fuerza laboral de 77.000 personas es elegible para un pago anual considerable basado en su desempeño individual y los resultados de toda la empresa. Antes del cambio, “tenías un montón de gente [whose] La motivación era que la empresa simplemente siguiera funcionando”, dice Squeri. “Ahora su motivación es: ¿cómo podemos mejorarlo?”
Sostiene que el fin de las puntuaciones de las unidades de negocio ha mejorado el pensamiento estratégico porque los altos ejecutivos pueden centrarse en lo que producirá los mejores resultados del grupo, en lugar de intentar construir imperios. “Sacamos más provecho de nuestro modelo de negocio cuando todos los remos van en la dirección correcta”, afirma.
Esa integración ya está siendo puesta a prueba por una nueva serie de desafíos. Este año, Amex ha más que triplicado las provisiones para pérdidas crediticias, a medida que aumentan las preocupaciones de que la economía se desacelere. Aunque la compañía continúa reportando ingresos y ganancias récord, no cumplió con las expectativas de los analistas en el primer y segundo trimestre, lo que hizo caer el precio de las acciones.
“Steve ha hecho un trabajo increíble. . . pero es un espacio muy competitivo”, dice Macrae Sykes, administrador de cartera de fondos Gabelli, que incluye a Amex entre sus 10 mayores inversiones. “En un entorno económico más difícil, por supuesto que sus ganancias se van a contraer”.
Squeri, que ahora tiene 64 años, se muestra optimista sobre las vicisitudes del día a día. “Hay que observar lo que realmente sucede y estar dispuesto a admitir que estás equivocado y dar un giro”, dice. “Cometo errores todos los días. . . Si no estás fallando, eso significa que no estás creciendo”.