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Decir no a las personas es una de las habilidades más importantes que puedes desarrollar.
Solo puedes lograr grandes cosas si sabes decir que no.
Agradar a la gente está impulsado por el miedo, no por la virtud.
Todos estos consejos provienen de tres de los muchos libros sobre cómo decir no que han brotado de una industria editorial aparentemente incapaz de decir nada más que sí a esta idea durante décadas.
No Decir que sí Cuando quieres decir no salió en 1975. Solo en los últimos 15 meses se le ha unido El El poder de decir no, 100 maneras decir no, La alegria de decir no, Cómo Di noy Sin voluntad Liberarte.
Se podría pensar que podríamos haber conquistado el problema por ahora. El hecho de que no nos haya venido a la mente la semana pasada, mientras contemplaba el inicio de uno de los momentos más graves para complacer a la gente: el verano.
Trabajar durante julio y agosto presenta el riesgo constante de que se le solicite reemplazar a los colegas ausentes y hacer un trabajo que los jefes igualmente ausentes no notan.
Este año, a medida que las pruebas monótonas de la vida laboral se ven agravadas por las miserias del costo de vida, parece aún más importante comprender la incapacidad persistente para decir que no.
La gran cantidad de libros sin remordimientos sobre el tema no está ayudando. Muchos hacen un esfuerzo razonable por delinear las consecuencias de estar demasiado dispuestos a decir que sí: agotamiento, resentimiento, agotamiento, etc.
Pero luchan por identificar la causa del dilema: organizaciones mal administradas que no saben quién está haciendo qué y no reconocen formalmente el trabajo que es vital pero en su mayoría invisible.
En otras palabras, culpan a los individuos por un problema que en gran parte es causado por los sistemas organizacionales.
Algunos libros ofrecen una guía útil sobre cómo ser más asertivo o astuto al decir que no. Dicen con razón que muchos de nosotros nos preocupamos indebidamente por decepcionar a los demás, mientras que muy pocos aprecian el daño de ser conocidos como adictos al trabajo.
Nunca olvidaré escuchar a un alto ejecutivo de una gran empresa explicar que una búsqueda interna de personas para promover descartó de inmediato a cualquiera que trabajara compulsivamente durante las noches, los fines de semana o las vacaciones. Estas personas obviamente no sabían cómo priorizar o trabajar de manera efectiva, me dijo el ejecutivo, entonces, ¿por qué los promocionarías?
He visto a hombres caer en esta trampa. Pero también recuerdo la mirada de asombro de un colega masculino con el mismo trabajo que el mío, que un día vio mi calendario en línea en mi computadora. “¿Qué es todo eso?” se rió, mirando todas las citas, reuniones y recordatorios de tareas que se amontonaban cada semana. Su propio calendario resultó estar virtualmente vacío en comparación.
No estaba solo. El trabajo invisible e ingrato que consume el tiempo y las prioridades profesionales lo realizan abrumadoramente las mujeres.
Si no me cree, le sugiero que lea un excelente libro sobre decir no que salió el año pasado llamado el no club.
Fue escrito por cuatro mujeres académicas que se dieron cuenta de que ellas y otras como ellas se estaban ahogando en NPT, o “tareas no promocionables”: tutoría, capacitación, organización de horarios, toma de notas o participación en comités para elegir una nueva compañía de viajes.
En repetidas ocasiones encontraron evidencia de investigación de que a las mujeres se les pedía que hicieran este trabajo más que a los hombres, y era más probable que aceptaran hacerlo.
En otras palabras, existe una expectativa colectiva de que las mujeres harán más del trabajo que nunca aparece en los comunicados de prensa o actualizaciones semanales de una organización.
La historia era la misma ya sea que las mujeres trabajaran en supermercados, filas de seguridad de aeropuertos o bufetes de abogados. En una gran empresa de servicios profesionales, los autores descubrieron que la mujer promedio dedicaba unas 200 horas al año, casi un mes completo, más que el hombre promedio a trabajos no promocionables.
Sus hallazgos han tenido un impacto. Algunas organizaciones han ideado formas de concienciar al personal sobre la división de género del TNP y asignar ese trabajo de manera justa.
Muchos más deben seguirlos. No es solo más justo. Es mejor para una empresa utilizar bien el tiempo de todos sus trabajadores, en lugar de abrumar a un grupo con tanto trabajo estresante que terminan diciendo que sí a un mejor trabajo.