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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
El día de las elecciones estadounidenses de esta semana, me invadió una sensación familiar de ansiedad, consternación y temor.
Esto no tuvo casi nada que ver con las elecciones y sí con mi decisión de pasar tiempo ese día en la mesa principal de redacción del Financial Times.
En aras de la investigación, quería ver cómo era el trabajo de edición de noticias desde la última vez que trabajé en ese escritorio en Londres hace muchos años.
Es evidente que mucho ha cambiado desde entonces. La página de inicio lo consume todo; un equipo de editores completamente diferente se encarga del papel impreso. Pero muchas cosas siguen igual, como la ansiedad que te revuelve el estómago por insertar un error en la prisa por publicar. Y el miedo desgarrador de recibir una historia tardía y confusa que no necesita tanta edición como una cirugía a corazón abierto. Y la implacable rapidez del trabajo.
“¿Estás bien?” murmuró el editor de noticias, un hombre al que conozco desde hace casi 20 años, mientras yo bromeaba al intentar iniciar sesión en la primera reunión de noticias matutina de los principales editores. Nerviosa, finalmente encendí el sonido mientras él explicaba por qué estaba allí, después de lo cual le di las gracias y lo llamé Tim en lugar de su nombre real, que es Tom.
Esto fue un recordatorio de algo que había olvidado en los años que estuve alejado de ese trabajo. Es mucho más difícil de lo que parece desde fuera.
La experiencia confirmó que los líderes empresariales que hacen lo que hizo la otra semana el nuevo director ejecutivo de Boeing, Kelly Ortberg, merecen mucho crédito.
Cuando Ortberg expuso su planes Para restaurar la confianza en el asediado gigante aeroespacial, destacó uno en particular: poner ejecutivos en las fábricas como parte de “un cambio cultural fundamental”.
“Necesitamos saber qué está pasando, no sólo con nuestros productos, sino también con nuestra gente”, dijo. “Necesitamos evitar que los problemas se agraven y trabajar mejor juntos para identificar, solucionar y comprender la causa raíz”.
Esto parece obvio para cualquier empresa, y mucho menos para una que se está recuperando de las consecuencias de dos accidentes fatales de su avión 737 Max, el más vendido.
Sin embargo, si realmente fuera evidente, no habría titulares cada vez que alguien como Ortberg emite un edicto de este tipo. O Home Depot le dice al personal de la oficina corporativa que trabaje un día completo en una de sus tiendas cada trimestre, como lo hizo este año. O el director ejecutivo de Uber, Dara Khosrowshahi, revela que ha estado trabajando como conductor, como lo hizo el año pasado.
Quizás más jefes de los que escuchamos dedican tiempo a responder las quejas de los clientes en las redes sociales, como Greg Jackson, director ejecutivo del proveedor de energía del Reino Unido Octopus Energy. O decidir que un ser humano puede ajustar el sello de la ventana de un automóvil más rápido que un robot probándolo él mismo en una línea de ensamblaje, como hizo Elon Musk en Tesla.
Pero lo dudo. Por un lado, pocos directores ejecutivos son como Musk. Además, administrar un negocio es difícil. Puede ser fácil quedar atrapado en el fuego cruzado diario del drama. Una noche, cuando Khosrowshahi llevaba a un cliente al aeropuerto, tuvo que ignorar lo que el Wall Street Journal dijo que eran llamadas telefónicas frenéticas de su director legal tratando de decirle que la red de la compañía había sido pirateada.
También se necesita mucha confianza para exponerse al ridículo de los subordinados que saben más sobre cómo se hace un trabajo, especialmente para los directores ejecutivos que no están familiarizados con la industria a la que se incorporan.
Pero sospecho que muchos ejecutivos evitan el taller porque han sucumbido a un aspecto de envenenamiento de poder, o la forma en que cambia el comportamiento cuando se llega a la cima.
En este caso, piensan que, como están a cargo, entienden todo lo que necesitan saber para liderar bien, incluso cuando es evidente que no lo saben. Los académicos llaman a esto el falacia de centralidad y puede ser algo desalentador de ver. Pregúntele a cualquier trabajador al que un jefe despistado le pide repetidamente que haga algo que probablemente sea inviable.
Por supuesto, la experiencia práctica por sí sola no garantiza el éxito. Laxman Narasimhan realizó 40 horas de formación de barista antes de asumir el cargo de director ejecutivo de Starbucks y el año pasado dijo que seguiría trabajando detrás del mostrador medio día al mes. Fue derrocado 17 meses después. La caída de las ventas y un inversor activista probablemente siempre vencerán incluso a la mejor técnica del Frappuccino.