Reed Hastings, quien renunció como director ejecutivo de Netflix el jueves, cofundó una compañía que se ha convertido en sinónimo de una revolución tecnológica en el negocio del entretenimiento. Pero, por su propia admisión, el hombre de 62 años no es un inventor.
Como estudiante de informática en la Universidad de Stanford en la década de 1980, incursionó en la reinvención del hardware, con planes ambiciosos para un “ratón de pie” que evitaría que las manos se apartaran del teclado. Generosamente resumió ese proyecto como “un desastre”.
La experimentación inicial de Netflix no fue mucho mejor. La empresa de 25 años probó por primera vez las descargas de películas en 2000 cuando exploró alternativas para enviar por correo DVD de alquiler en sobres rojos. Pero la banda ancha era tan lenta que la película tardó más de medio día en descargarse, e incurrió en tarifas de Internet más altas que el costo de alquiler de la película.
Mientras admiraba a los inventores “uno entre mil millones” como Elon Musk, Hastings se vio a sí mismo desempeñando un papel diferente. Le dijo al Financial Times en 2020: “Para el resto de nosotros, se trata realmente de intentar construir un sistema”.
Lo hizo con una fuerza disruptiva que no solo selló el destino de su rival de alquiler Blockbuster, sino que finalmente restableció el modelo de Hollywood para hacer y vender entretenimiento en video.
John Malone, el multimillonario que dominó el cambio al cable, bromeó diciendo que los accionistas de Netflix deberían construir una estatua al fundador; Hastings hizo flotar Netflix como una acción de un dólar en 2002 y lo convirtió en un negocio de $ 150 mil millones que cotiza a alrededor de $ 336 por acción. El propio Hastings posee una participación valorada en más de 1600 millones de dólares en la actualidad.
“Realmente rompió el molde con su éxito”, dijo Malone en noviembre. “Estaba allí temprano. . . Mucha gente está preocupada [Netflix] ahora como un servicio de programación fundamental. Simplemente lo atribuyo a su excelente ejecución”.
Según el plan anunciado esta semana, Hastings continuará como presidente ejecutivo, pero entregará las operaciones diarias a dos codirectores generales, Ted Sarandos y Greg Peters, que han trabajado junto a él durante unos 25 años y 15 años, respectivamente. Toman las riendas de una empresa que ha cambiado el papel de disruptor por el de titular dominante: Netflix es ahora el único gran servicio de streaming rentable del mundo, con una base de suscriptores de 231 millones y un presupuesto anual de contenido de aproximadamente 17.000 millones de dólares.
El desafío para Sarandos y Peters es si el sistema de Netflix puede seguir el ritmo de los cambios vertiginosos que aún atraviesan el negocio del entretenimiento y, de hecho, generar retornos que se acerquen a los del modelo de televisión tradicional en su apogeo.
Un ejecutivo de medios rival comparó la influencia de Hastings en la industria con “el flautista de Hamelín”: atraer a las compañías de medios heredadas hacia su desaparición con una apuesta costosa en la transmisión por suscripción que les ha dejado miles de millones en pérdidas. “Ninguno de nosotros sabe si este negocio valdrá la pena”, dijo.
Los sucesores elegidos por Hastings, Peters, un políglota con experiencia en tecnología, y Sarandos, que ha construido el lado del entretenimiento, confían en que los márgenes de estilo de cable de más del 40 por ciento son finalmente posibles a medida que madura la transmisión. Sarandos describió el jueves que el negocio de Netflix aún está en su “infancia”; representa solo el 8 por ciento de la audiencia televisiva en Estados Unidos.
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Pero la fe de los inversores en Netflix ya no es lo que era. Las acciones en el grupo de transmisión se vieron afectadas el año pasado después de que el crecimiento de las suscripciones se estancó y las acciones permanecen un 55 por ciento por debajo de su pico de 2021.
El plan de sucesión mantiene efectivamente en su lugar al trío superior que dirige el negocio, con roles reasignados. Tanto Sarandos como Peters no solo vieron a Hastings tomar prestadas ideas para dar forma al negocio de Netflix, sino que a menudo vieron los proyectos a través de ellos mismos.
Peters estaba administrando la división digital cuando Netflix finalmente irrumpió en la transmisión en 2010, cinco años completos después del surgimiento de YouTube. pasando de la distribución a hacer sus propios programas. La gran apuesta de Sarandos se realizó sin la aprobación explícita de Hastings: gastar $100 millones en Castillo de naipesuno de los primeros éxitos de Netflix.
Pero queda por ver qué papel seguirá desempeñando Hastings, cuyo estilo singular ha moldeado la cultura corporativa de Netflix, en la empresa. Se enorgullece de su claridad y honestidad radical, lo que a veces ha desconcertado a sus socios.
El cofundador de Netflix, Marc Randolph, cuenta en sus memorias cómo Hastings lo superó como director ejecutivo en 1999 al convocar una reunión, sentarse a horcajadas en una silla y luego presentar una serie de diapositivas sobre sus deficiencias. “Él frunció los labios, mirando la pantalla como si fuera un juego de tarjetas de referencia. . . ‘Estoy preocupado por nosotros’”, describió Randolph que dijo Hastings. “’En realidad, estoy preocupado por ti. Sobre tu juicio’”.
La solución propuesta por Hastings era convertir a Randolph en codirector ejecutivo. Es exactamente el mismo tipo de arreglo de liderazgo poco ortodoxo que Hastings compartió con Sarandos, y que Sarandos ahora compartirá con Peters.
Dada su larga historia de trabajo conjunto, algunos analistas le han dado poca importancia a la transición del liderazgo; Tim Nollen de Macquarie argumentó que no era un cambio “significativo” dado que Hastings “todavía estaba en la cima” como presidente ejecutivo.
Pero dentro de Netflix el cambio de títulos está marcando un cambio de responsabilidades que se ha hecho evidente desde hace tiempo. Hastings, que sembra un poco de terror entre el personal con su hábito de convertir las reuniones de oficina en paseos urbanos, ya es menos práctico que en el pasado, delegando la mayoría de las decisiones de Hollywood a Sarandos, según personas familiarizadas con el asunto.
Esto puede permitir que sus sucesores asuman más riesgos al diversificar el negocio. Hastings solía decirles a sus colegas que “la estrategia es dolorosa”, mientras explicaba por qué era importante que Netflix mostrara disciplina y se resistiera a desviarse de su modelo central de video por suscripción.
Fue uno de los últimos en oponerse a la creación de un nivel de membresía con publicidad, que Netflix lanzó el año pasado. Algunos expertos prevén que sus sucesores podrían ahora tener más libertad para experimentar con juegos u otros modelos de distribución para los programas de la compañía, ya sea en cines o mediante la concesión de licencias de su contenido fuera de su plataforma. “No habrá un cambio radical, pero podrían probar más los límites”, dijo un veterano de Netflix.
Hastings camina hacia la salida del escenario en un punto crucial para la industria de los medios que lucha por cómo hacer que la transmisión sea rentable. “En lugar de ser el nuevo pan rebanado, los inversionistas y los ejecutivos han aceptado que la transmisión, de hecho, no es un buen negocio, al menos en comparación con lo que vino antes”, escribieron los analistas de SVB MoffettNathanson.
Netflix, sin embargo, ha comenzado a generar rendimientos positivos modestos, con un flujo de caja libre de $ 3 mil millones esperados este año. Hastings, que durante mucho tiempo ha tenido aversión a las empresas que acumulan efectivo, se comprometió a devolver cualquier cosa por encima de los niveles mínimos, aproximadamente dos meses de ingresos, a los accionistas.
Mientras tanto, los amigos dicen que el enfoque personal de Hastings ahora también será regalar su propia fortuna a través de la filantropía. “Esa es la misión”, dijo un colega. “Él quiere morir pobre”.