¿Quién quiere ser un director ejecutivo moderno?

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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.

No hace mucho, las prioridades del jefe de una empresa que cotiza en bolsa parecían mucho más simples: administrar y expandir el negocio con la suficiente eficacia como para obtener un rendimiento decente para los accionistas. Esta puede ser una visión demasiado rosada del pasado. Pero esos tiempos ya pasaron.

Consideremos los platos que el jefe ejecutivo moderno debe seguir dando vueltas. Además de lidiar con la incertidumbre geopolítica, la creciente regulación gubernamental, la alta inflación y las altas tasas de interés, hay un creciente populismo, ciberataques y avances en inteligencia artificial. Luego está la gestión del riesgo de reputación (incluido el cumplimiento de rigurosos códigos de gobernanza), los requisitos de divulgación y los compromisos en materia de sostenibilidad.

El trabajo híbrido conlleva otro conjunto de presiones. Y mantener al personal motivado y leal es un trabajo de tiempo completo en sí mismo: desde recompensar y gestionar el talento escaso hasta cerrar la brecha intergeneracional y decidir cuándo participar públicamente en cuestiones políticas y sociales polémicas. La presión es constante para hacer y decir lo “correcto”.

Los directores ejecutivos deben manejar todo esto mientras se someten a un escrutinio mucho mayor de su remuneración y conducta dentro y fuera del lugar de trabajo, por parte de los empleados, los accionistas, los medios y el público. Se espera que los líderes corporativos sean “auténticos” y vulnerables, pero cuando se cometen errores, el ajuste de cuentas es rápido. Los jefes de empresas que van desde BP, la compañía energética, hasta el banco NatWest, se han marchado abruptamente este año.

Mientras tanto, las juntas directivas a menudo no están preparadas para asesorar sobre cómo enfrentar esta plétora de desafíos. Las tensiones entre presidentes y directores ejecutivos están aumentando; Las relaciones entre directores y equipos ejecutivos son cada vez más desgastadas. Quizás no sorprenda que las tasas de permanencia en el cargo entre los directores ejecutivos hayan disminuyó drásticamente – de una mediana de seis años entre las empresas del S&P 500 en 2013 a 4,8 años en 2022.

¿Quién querría ser director ejecutivo hoy? De hecho, todavía hay una buena cantidad de personas que se esfuerzan por llegar a la cima de las empresas que cotizan en bolsa. Muchos pueden ser pensadores estratégicos, ambiciosos, visionarios y líderes naturales de miles de personas; siendo un furioso narcisista ayuda a llegar a la cima. Las crecientes recompensas financieras seguramente también son un atractivo. De 1978 a 2022, aumentó la remuneración de los directores ejecutivos de EE. UU. basada en la remuneración realizada en un 1.209 por ciento, ajustando por inflación. Esto estuvo muy por encima del crecimiento del 932 por ciento en el S&P 500 en el mismo período, y del aumento del 465 por ciento en los ingresos del 0,1 por ciento de los que más ganan. La remuneración anual media de los trabajadores estadounidenses aumentó un insignificante 15,3 por ciento.

Persiste el culto al director ejecutivo que prevaleció en los años 1990. Pero en el complejo entorno actual, las juntas harían mejor en crear una estructura más distribuida en la cima para repartir riesgos y responsabilidades. Las empresas deben esforzarse por contar con un equipo ejecutivo sólido con conjuntos de habilidades complementarias. Esto puede resultar especialmente útil si debe producirse una sucesión no planificada. Personal Puede que también lo prefiera.

A su vez, los directorios deben ser asesores y supervisores más eficaces del perfil de riesgo de una empresa, desde las pruebas de estrés y la planificación de escenarios hasta la comprensión de cómo se entrelazan los riesgos. Deberían informarse mejor, no sólo sobre cómo los acontecimientos del cisne negro podrían afectar el modelo y la estrategia de negocio, sino también sobre los cambios estructurales, desde la transición energética hasta el cambio de las normas sociales. El asesoramiento externo puede ser una solución; Los consultores están listos y a menudo cobran honorarios elevados. Sin embargo, los líderes empresariales deben tener cuidado de no subcontratar su pensamiento.

Todo esto es necesario no sólo para ayudar a los directores ejecutivos que enfrentan trabajos cada vez más imposibles, sino también para protegerse contra jefes demasiado poderosos que podrían tener una fe equivocada en su propia infalibilidad. Pero para aquellos que aspiran a estos altos cargos, el mensaje debe ser el siguiente: acepten el trabajo bajo su propia responsabilidad.