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Entre profundizar en el historial laboral, hablar de logros y luchar con el formato, actualizar su CV seguramente se encuentra entre las tareas profesionales más estresantes.
Pero ¿qué pasaría si los currículums plantearan preguntas diferentes? ¿Sería más atractivo (o útil) si llegáramos a un nuevo trabajo armados con información sobre cómo trabajamos, nuestras fortalezas y debilidades, y tal vez algunos pasatiempos y peculiaridades para empezar?
Ésa es la idea detrás de los “manuales de usuario personales”: documentos accesibles repletos de detalles sobre cómo son realmente las personas en el lugar de trabajo, desde los desencadenantes del estrés hasta los estilos de comunicación. Un número creciente de empresas los está adoptando, tanto como una forma de presentar a los recién llegados a los equipos como para mejorar la cohesión entre el personal existente.
Un padre puede notar que puede tardar más en responder los correos electrónicos después del horario escolar. Un nuevo miembro podría escribir que le gustan los plazos provisionales que permitan recibir comentarios antes de la presentación final. Otros (yo) podemos decir que se concentran mejor cuando escuchan ruido blanco, así que si estoy conectado a mis auriculares, simplemente tóqueme el hombro si necesita conversar.
En la agencia de marketing emergente AMA, donde los trabajadores independientes y el personal de los campos creativo, de operaciones y de tecnología con frecuencia se reúnen en nuevos equipos, los manuales ayudan a que los nuevos proyectos comiencen a funcionar. «Queríamos eliminar la mayor cantidad posible de barreras que dificultan que las personas trabajen juntas de manera efectiva», dice Kitty Day, directora global de personas. «Uno de los más obvios fue cómo comunicarse eficazmente».
El estratega independiente Matt Knight también comenzó a utilizar los manuales para conocer rápidamente nuevos equipos. La idea tuvo éxito y creó una plataforma “Manual de mí” con plantillas y talleres para usar guías personales.
«A lo largo de los años, hemos visto más empresas invitando al personal a completar documentos con información como: estas son las horas que trabajo, esto es lo que me frustra, esto es lo que me emociona», dice. “Pero descubrí que si simplemente le dabas a la gente una hoja de papel en blanco preguntándole cómo trabajas, a menudo te encontrabas con caras en blanco. . . Queríamos ayudar a la gente a encontrar formas de pensar en ello”.
Knight es el primero en admitir que la idea no es suya: la primera mención que encontró, a mediados de la década de 2000, es la del consultor Ben Dattner para un “manual del usuario gerencial” en el que los nuevos líderes explican al personal cómo trabajan.
La guía, escribe Dattner, “disminuye en gran medida la posibilidad de que los malentendidos hagan que su nuevo personal lo vea como un jefe ‘tóxico’”. Si un gerente comunica que no es una persona mañanera, por ejemplo, es menos probable que los empleados se lo tomen como algo personal si su acercamiento antes de la hora del almuerzo es tratado con desinterés.
Estas preferencias revelan uno de los problemas obvios de los manuales personales. Si a todos se les pide que detallen las particularidades de su lugar de trabajo, ¿significa eso que tenemos que adaptar nuestro propio comportamiento para atender los diversos caprichos de cada colega o, peor aún, de un jefe voluble? Suena exigente y pone más énfasis en las demandas individuales que en el trabajo en equipo.
En realidad, estas guías de usuario no son manuales de instrucciones incruentos. La mayoría de sus defensores los ven, en primer lugar, como la base de una discusión. Los empleados suelen escribir sus manuales en talleres especiales, donde discuten las respuestas y exploran juntos necesidades y personalidades.
David Burkus, un consultor independiente, dice que rara vez los ve utilizados sólo como referencia. En cambio, facilitan la conversación, ayudando a los equipos a aprender unos de otros, ser vulnerables y generar confianza. “Ayuda a los equipos a encontrar ‘puntos comunes poco comunes’”, afirma. Eso también puede conducir a un mejor trabajo.
En Deloitte, que utiliza habitualmente esta técnica, la discusión es también el elemento más importante. «El papel es sólo una indicación», dice Kate Sweeney, jefa de consultoría de capital humano. «Si lo configuras correctamente, brindas un espacio para que la gente comparta».
Knight es bastante prescriptivo al respecto. «Un documento es casi peor, en cierto modo, porque elimina la humanidad», dice. «Se trata de construir relaciones más sólidas».
Esta discusión y colaboración, sin embargo, crea una especie de archivo que se puede enviar, compartir con equipos y utilizar para aplicaciones. En última instancia, dice Knight, incluso podría reemplazar el CV.
«Cuando contratas, te interesa lo que alguien agrega y cómo es cuando trabaja», dice. “El CV es una lista de fechas y cosas que has hecho. Se trata de cómo lo hago”.