Asuntos de gestión. Sobre todo, los gerentes importan. Por lo menos, cuando los gerentes fallan, las cosas tienden a salir mal.
Mi primera columna semanal aquí fue sobre el informe condenatorio sobre el desastre de Deepwater Horizon, que decía que «fallas generales de gestión» en la industria petrolera crearon las condiciones para la explosión fatal y el derrame de petróleo.
Este, el último de unos 500 que he escrito desde 2011, coincide con una investigación sobre las muertes innecesarias de bebés en un hospital del Reino Unido. Los factores incluyeron una “cultura disfuncional de ‘ellos y nosotros’”, brechas en el personal y la capacitación, y la falta de seguridad psicológica. Todo podría haberse corregido con una mejor gestión y gobernanza de línea.
La mala gestión conduce, en el mejor de los casos, a una miseria innecesaria para el personal y, en el peor de los casos, como sugieren estos dos casos extremos, al desastre y la muerte.
Sin embargo, si los gerentes están a la vista del público, tienden a ser el foco de la irritación de los clientes («¿Quién es su gerente?»), el objetivo de los recortes (las grandes empresas siempre se jactan de los planes para eliminar «capas de administración»). o el blanco de la sátira: piensa en Basil Fawlty en Torres Fawlty o Ricky Gervais o Steve Carell como los jefes sobre-promocionados en las ediciones de Reino Unido y Estados Unidos de La oficina. No es de extrañar que pocos aspiren a ser gerentes medios, en sí mismo un término más a menudo despectivo, y muchos lo evitan.
Centrarse en lo negativo, sin embargo, es perder la esencia de lo que aportan los buenos gerentes. Ellos «agregan valor», no solo en el árido sentido de mejorar los resultados generales de un negocio, aunque también lo hacen, sino al garantizar que los miembros del equipo se conviertan en lo mejor que pueden ser.
Recientemente me han preguntado más de una vez si la rápida aceleración de la comunicación digital durante el confinamiento hizo que los gerentes fueran redundantes. Permitió que los líderes senior interactuaran directamente con más personal y viceversa. También expuso la redundancia real de microgerentes cuya autoridad se basaba en poder ver a su equipo encorvado sobre sus teclados. Sin presentismo para reforzar su sentido de importancia personal, estos gerentes estaban perdidos.
Pero la crisis también ha reforzado lo que hacen los buenos gerentes. Fomentan la colaboración, se comunican con claridad, actúan con ética y compasión, y dejan que los más cercanos al cliente tomen las decisiones tácticas. Cuando intervienen, es principalmente como entrenadores en lugar de comandantes omniscientes, planteando preguntas abiertas y sin juzgar en lugar de dar órdenes.
Como he escrito más de una vez aquí, este enfoque no es exclusivo de las pequeñas empresas emergentes. Está trabajando en empresas grandes y complejas como Ericsson, Microsoft y Spotify. También es una clave para el éxito del ejército ucraniano, cuyos oficiales en el campo han sido entrenados para tomar decisiones sobre el terreno para burlar al gigante militar ruso inflexible y de arriba hacia abajo.
Una amplia investigación, tanto antes como durante la pandemia, ha demostrado que una buena gestión vale la pena. Como era de esperar, las empresas mejor administradas se manejaron mejor durante la crisis, cambiando más rápidamente al trabajo remoto y las ventas en línea. Dado que las herramientas para la mejora son simples (establecimiento de objetivos, revisiones de desempeño, programas de capacitación), es sorprendente que más empresas no las apliquen y se basen en cambio en lo que el Chartered Management Institute ha llamado «gerentes accidentales».
Lo que los últimos dos años también han subrayado es el lado humano de suma importancia de la buena gestión. Como escribió el pensador de gestión Peter Drucker, la gestión es un «arte liberal» porque combina la acción práctica basada en resultados con «preocupaciones morales». “Se ocupa de las personas, sus valores, su crecimiento y desarrollo”.
Afrontamiento es sinónimo de gestión. Ha habido muchos días desde 2020 en los que siento que los gerentes han merecido crédito simplemente por sacar adelante a sus equipos y a sí mismos. Ocasionalmente, eso puede ser tan fácil como programar una charla breve y regular con las personas en función de las respuestas a dos preguntas: “¿Cómo te va? ¿Que puedo hacer para ayudar?»
El gran sabio victoriano John Ruskin, que tuvo mucho que decir sobre el liderazgo, escribió una vez que la felicidad de los trabajadores dependía de tres cosas: “Deben ser aptos para ello; No deben hacer mucho de eso; y deben tener una sensación de éxito en ello”. Los gerentes tienen un papel fundamental para garantizar que se cumplan las tres condiciones, al mismo tiempo que se aseguran de que el trabajo esté hecho. Sin embargo, el último de los preceptos de Ruskin es particularmente importante, porque las grandes victorias son raras en el lugar de trabajo. Avanzamos, en cambio, a través de pequeños logros.
Entonces, si usted es gerente, lo felicito por hacer un trabajo vital y difícil. En el futuro, escribiré de forma más amplia y extensa para el FT, pero, por ahora, para aquellos de mis lectores y gerentes que me han ayudado a sentir esa «sensación de éxito» en los últimos 11 años: gracias .
Gorjeo: @andrewtghill