A principios de este verano, moderé una cena de debate para la Bolsa de Valores de Nueva York con un grupo de estimados directores ejecutivos de EE. UU. Esperaba una discusión seria sobre la inflación, las cadenas de suministro y la guerra en Ucrania. Pero eso no es lo que obtuve.
Después de que un CEO hiciera una pregunta sobre los méritos del trabajo híbrido, la conversación de repente se volvió muy emotiva. Una votación a mano alzada reveló que a la mayoría de los directores ejecutivos no les gustaba la política de trabajo remoto. Otro mostró que la mayoría solo llevaba a su personal a la oficina dos días a la semana en el mejor de los casos.
Su dilema era dolorosamente claro. ¿Deberían obligar al personal a regresar amenazándolos con despedirlos, como hizo recientemente Elon Musk en Tesla? ¿Instarlos fuertemente a regresar, como los jefes de Wall Street como David Solomon de Goldman Sachs? O tomar la misma ruta que tim cocinero de Apple, que inicialmente exigió restricciones en el trabajo remoto, pero se vio obligado a ceder después de las protestas masivas?
A medida que avanzaba el debate, esta cena económica se convirtió en algo más parecido a una sesión de terapia corporativa comunitaria. “Es el mayor problema individual”, admitió con tristeza el jefe de un grupo industrial del Medio Oeste.
El mes pasado, sucedió nuevamente, esta vez mientras moderaba una discusión con un consultor serio de EY. Se suponía que íbamos a debatir cuestiones macroeconómicas, pero tan pronto como alguien pronunció la frase «trabajo remoto», la conversación fue secuestrada.
Una vez más, los ejecutivos de mediana edad dijeron que querían que los empleados regresaran a la oficina. En esta ocasión también estaban presentes trabajadores más jóvenes, y fueron igualmente vehementes en cuanto a que querían trabajar principalmente desde casa. La única excepción a esta brecha generacional fue un director ejecutivo de software de mediana edad, cuyo personal siempre había trabajado de forma remota.
Los argumentos fueron intensos e impulsados tanto por la cultura como por la logística y la economía. Como diría un terapeuta familiar, los debates mostraron que las generaciones a menudo “hablaban entre sí”. Las mismas palabras pueden significar cosas muy diferentes para las personas porque sus suposiciones chocan.
Tome la productividad. Los trabajadores como yo, que comenzaron sus carreras a fines del siglo XX, asumieron que las oficinas eran más “productivas” que el hogar. “Ir a trabajar” era sinónimo de “ir a la oficina” y se definía en oposición a casa, que se relacionaba con el tiempo que se pasaba sin trabajar.
Pero para los antropólogos, esta división mental fue una anomalía cuando se compara con la mayoría de las culturas a lo largo de la historia. La fuerza laboral actual que maneja computadoras portátiles parece subrayar esto. Para ellos, estar en una oficina puede parecer menos productivo ya que “terminas socializando y eso te impide hacer tu trabajo”, como dijo un joven banquero en el debate de EY.
A esto, la generación anterior replicaría que la conversación nunca es una pérdida de tiempo; fomenta el trabajo en equipo y conduce a los encuentros no planificados que despiertan la creatividad, sin olvidar el contacto personal necesario para gestionar personas. Los directores ejecutivos que estaba entrevistando me dijeron todo esto repetidamente.
Pero los nativos digitales crecieron gestionando las relaciones sociales tanto en el ciberespacio como en el mundo real. Este último no siempre triunfa sobre el primero a sus ojos; piensan que «los gerentes solo necesitan aprender a administrar de forma remota», dijo uno.
Hay un tercer punto clave de tensión: los aprendizajes. Aunque el concepto se asocia más a menudo con el trabajo de cuello azul en el oeste, también fue importante para los profesionales de cuello blanco del siglo XX. Los abogados, banqueros, contadores o periodistas establecidos de hoy en día generalmente aprendieron su oficio observando a otros y sumergiéndose en una oficina.
Esto no fue solo porque necesitaban adquirir habilidades técnicas. La cuestión clave era la transmisión de la cultura. Las oficinas eran el lugar donde la generación más joven aprendía a relacionarse, comportarse en el trabajo, administrar su tiempo, etc.
En la jerga de los antropólogos, la oficina era un entorno donde los ritmos profundamente arraigados se transmitían y reproducían sin problemas de una generación a otra.
Los líderes corporativos de hoy dan por sentado que la transferencia de cultura importa, de ahí la existencia de pasantías de verano. Pero no todos comparten esta opinión, especialmente cuando muchas otras cosas están en constante cambio y muchas de las generaciones mayores luchan por dar sentido a un mundo cada vez más digital.
Podría resultar ser un choque temporal. Otro tema que surgió de estos debates fue que la mayoría de los ejecutivos mayores asumen alegremente que será más fácil para ellos poner fin al trabajo remoto cuando termine el verano, y si llega una recesión.
Pero esta suposición también puede estar equivocada; Las encuestas de grupos como Gallup muestran constantemente que la mayoría de las personas que trabajan desde casa esperan continuar haciéndolo la mayor parte del tiempo. Es un momento fascinante para ser un antropólogo corporativo y una pesadilla para los directores ejecutivos.
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