Michael Murray de Frasers: “Cuando me convertí en CEO solo había una forma, la nueva forma”

Un traspaso de poder del fundador de una empresa a un miembro de la familia normalmente implica continuidad.

Así que el nombramiento de Michael Murray en mayo como director ejecutivo de Frasers, el grupo de ropa deportiva y artículos de lujo, fue una anomalía en dos sentidos. Era un pariente por matrimonio, no por línea de sangre. Y la transferencia vino con un mandato de cambio en lugar de seguir como siempre.

“Cuando me convertí en CEO, solo había una forma: la nueva forma”, dice Murray, de 33 años.

Frasers fue fundada por el suegro de Murray, Mike Ashley, como una sola tienda de deportes en 1982. Se había convertido en una empresa cotizada con £ 4 mil millones de ventas anuales por un grupo muy unido de asociados de toda la vida. “El negocio fue creado por personas que comenzaron en el taller, en el almacén o conduciendo camiones”, agrega Murray.

Pero en los últimos años, se había quedado sin carretera. El mercado de ropa deportiva del Reino Unido se veía cada vez más saturado y las incursiones en el extranjero habían tenido resultados mixtos. En términos de desempeño del precio de las acciones, había sido derrotado por su rival JD Sports, que disfrutó de un acceso preferencial a los últimos lanzamientos de calzado gracias a sus mejores relaciones con los socios de marca.

Sports Direct, como se llamaba anteriormente a Frasers, también estuvo plagado de controversias después de las revelaciones sobre las pésimas condiciones laborales en su centro de logística en Shirebrook, y a menudo había tensado las relaciones con la ciudad.

Murray, hijo de un empresario inmobiliario, que conoció a la hija de Ashley, Anna, en unas vacaciones de 2011, inicialmente se centró en la estrategia inmobiliaria de la empresa a través de un acuerdo de consultoría inusual y lucrativo. Pero si bien el dominio de Ashley de la logística y la mentalidad de comerciante le permitieron enriquecerse vendiendo cuatro pares de calcetines por £ 5, fue lo suficientemente astuto como para ver que el joven, bien arreglado y seguro de sí mismo Murray entendió el atractivo de las marcas y cómo comercializar. a los clientes aspiracionales.

Se convirtió en la fuerza impulsora detrás de una estrategia conocida como “elevación”: reemplazar las tiendas abarrotadas, las marcas propias de nivel de entrada y la señalización llamativa de “mega valor” con puntos de venta más elegantes y exclusivos que presentan los lanzamientos de nuevos productos más caros de Nike, Adidas y Under Armour. .

Requería lo que Murray describe como “un 360 completo” en la forma en que Frasers interactúa con las marcas. “Anteriormente era muy transaccional: ¿por cuánto se puede comprar, por cuánto se puede vender? Ahora hay toda una estrategia de comercialización: en qué ubicaciones deberíamos abrir tiendas, cómo deberían ser, cómo debería ser la campaña de Navidad. . . ”

Eso necesariamente ha hecho que el negocio sea más complicado de manejar. “Tenemos que abrir los brazos a una fuerza laboral más diversa, personas con diferentes conjuntos de habilidades: digital, marketing, ciencia de datos, TI”, dijo.

Ha sido una llave para la vieja guardia, gente como Karen Byers, que se fue en 2019 después de tres décadas trabajando para Ashley. Pero la afluencia de gerentes más jóvenes como Ger Wright, recientemente contratado por Nike para administrar ropa deportiva, o la promoción a director de operaciones de David Al-Mudallal, quien todavía estaba en la escuela cuando Ashley lanzó Sports Direct en 2007, enfatizan el cambio generacional.

Quizás el momento más dramático se produjo a fines de septiembre, cuando el propio Ashley dijo que dejaría el directorio después de la reunión anual de la compañía en octubre. “Está claro que el grupo tiene el liderazgo y la estrategia correctos, y me siento muy seguro de pasarle el relevo a Michael y su equipo”, dijo en el comunicado que anuncia el cambio.

Murray insiste en que no quiere desechar por completo la cultura de las décadas de Ashley. “Una cosa que me gustaría mantener es la ética de trabajo del antiguo grupo y la actitud de hacer las cosas, no deliberar, no planificar durante seis meses antes de hacer nada”. Admite fácilmente ser “muy ambicioso” y nunca ha negado su interés en el puesto más alto. Pero cuando llegó el momento, dice que “sucedió orgánicamente”.

“Llegó a un punto en el que Mike pensó que era hora de pasarme las riendas”.

¿Así que fue decisión de Ashley? “Sí. Vio los resultados en todo el negocio y dijo: mire, estamos saliendo de la pandemia, la gestión de crisis ya pasó, es un buen paso en este punto. Si estás interesado, simplemente hazte cargo. Parte de su motivación fue darse cuenta de que el comercio minorista estaba avanzando. Pero según Murray, Ashley nunca quiso ser directora ejecutiva y asumió el cargo de mala gana cuando Dave Forsey renunció en 2016.

Aunque deja el directorio, Ashley sigue siendo el accionista mayoritario con una participación del 65 por ciento, y pocos creen que, a los 57 años, vaya a retirarse al campo de golf o al circuito no ejecutivo. ¿Hay un conductor en el asiento trasero, como predijeron los escépticos? Murray dice que él y Ashley “no están de acuerdo en tantas cosas como estamos de acuerdo” y que “solo ves una fracción de lo que hacemos, que es en lo que estamos de acuerdo”.

Pero también insiste en que está a cargo, citando la reciente venta de las participaciones minoritarias de Frasers en las cadenas estadounidenses Bobs y Eastern Mountain Sports, que consideraba no esenciales. “Él expone su caso, yo pongo el mío, pero en última instancia, cuando me convertí en director ejecutivo, la decisión final recae en mí”, dice.

Cuando no está visitando proveedores y marcas de ropa deportiva, o revisando tiendas nuevas o renovadas, Murray pasa gran parte de su tiempo en las oficinas del grupo en Londres en Oxford Street, un edificio cuya compra supervisó en 2016. Está bien documentado que la transacción inicialmente dejó a Ashley, quien dedica más tiempo a perfeccionar la máquina logística que creó, algo desconcertada.

“[Academy House] es el cerebro, Shirebrook es el motor”, así lo ve Murray. “Tienes que estar en Londres para adquirir cierto talento y habilidades. Tienes que estar en Londres para conectarte con las marcas de terceros más grandes cuando sus directores ejecutivos están de paso”.

Murray cree que su largo aprendizaje fuera de la empresa lo colocó en “una posición muy privilegiada” para asumir el puesto más alto. “Tuve la oportunidad de probar y aprender a lo largo del camino sin las presiones de ser director ejecutivo”, dice, lo que le permitió “comenzar con una estrategia muy sólida sin verse envuelto en el fondo”.

En su opinión, también le dio una respuesta contra cualquier cargo de nepotismo, aunque dice que el problema no ha surgido hasta ahora. “Quería probarme a mí mismo antes de dar un paso al frente. . . No es fácil estar en mi posición con mi relación con Mike, así que quería tener puntos de prueba, resultados, logros en mi haber”.

Murray también renovó las comunicaciones externas, nombró una agencia de relaciones públicas de primer orden y prometió un reinicio en las relaciones con los analistas de sellside en particular.

Internamente, dice que quiere asegurarse de que los 27.000 empleados del grupo tengan una mejor idea de la estrategia. “Estamos haciendo comunicaciones mensuales con todo el personal. Si ha habido una adquisición, explicamos por qué”, dice. “Nuestros resultados reciben mucha atención de los medios y es posible que los empleados no entiendan cuáles son los objetivos financieros, así que les hablo sobre eso”. Aunque no tuvo un plan de incentivos ejecutivos convencional durante años, Frasers siempre ha recompensado al personal de planta por su desempeño superior. Un esquema a largo plazo “Fearless 1,000” basado en el desempeño del precio de las acciones se ha ampliado bajo la supervisión de Murray con un premio mensual, en el que 12 empleados reciben el salario de un mes adicional.

Septiembre vio el “Frasers Festival” inaugural, una reunión de 1,000 empleados más 500 proveedores y otros socios. Los expertos dicen que los cambios están teniendo un impacto. “A menudo visita las oficinas y las tiendas, lo que a la gente le encanta porque pueden hablar con él personalmente”, dice uno, y agrega que la presencia de Murray en las redes sociales también se estaba notando. Sus publicaciones en Instagram y LinkedIn atraen regularmente cientos de interacciones, muchas de ellas de empleados.

“Anteriormente, el equipo ejecutivo no estaba alejado del taller, pero [Murray] ha insuflado una nueva vida al compromiso del personal minorista”, dice el empleado.

La actuación del grupo en los últimos meses no habrá hecho daño a su causa. Si bien las acciones de muchos otros minoristas generales han retrocedido debido a que los inversionistas se preocupan por la presión sobre los ingresos de los consumidores, una declaración de perspectiva notablemente confiada con los resultados de todo el año en julio hizo que las acciones de Frasers subieran considerablemente. Todavía ha subido un 8 por ciento desde que Murray asumió el control, y a la empresa se le ofreció una ruta un tanto fortuita de regreso al FTSE 100 cuando reemplazó a Meggitt, un grupo aeroespacial que aceptó una oferta pública de adquisición.

Las pruebas más severas, sin duda, están por venir. Es probable que este invierno se produzca una reducción sin precedentes de los ingresos en el Reino Unido, con diferencia su mayor mercado, lo que podría poner en duda las previsiones alcistas de Murray. Tendrá que decidir qué hacer con hasta una docena de tiendas House of Fraser que siguen siendo apenas rentables a pesar de los recortes sustanciales en sus costos de arrendamiento.

Pero Murray puede animarse con la experiencia de Lord Simon Wolfson en Next. En medio de murmullos de nepotismo, fue nombrado director ejecutivo de Next en 1997, cuando su padre todavía presidía la empresa. En ese momento, Murray tenía siete años.