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Cuando Bob Sternfels recibió a los invitados en un homenaje al venerado ex socio gerente global de McKinsey, Ron Daniel, en Park Avenue de Nueva York el jueves pasado, no estaba claro si su mandato en ese cargo iba a ser extendido por otros tres años o interrumpido después de apenas un término.
Aún estaba abierta una votación entre los 750 socios principales de la consultora, lo que trajo un trasfondo inusual al proceso. Mientras los predecesores de Sternfels elogiaban el “liderazgo de servicio” de Daniel de 1976 a 1988 frente a una audiencia que incluía al ex alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, y a ex alumnos de McKinsey, como el ex jefe de Morgan Stanley, James Gorman, estaba claro que la firma actual albergaba profundas dudas sobre cómo lo había dirigido Sternfels.
Sólo más tarde esa noche la firma anunció que Rhodes Scholar, de 54 años, había terminado muy por delante del alegre jefe de práctica digital de McKinsey, Rodney Zemmel, quien había llevado las elecciones hasta una segunda vuelta. La atención ahora se centra en cómo responderá Sternfels a las quejas de que ha concentrado la toma de decisiones en muy pocas manos y de que ha dirigido McKinsey más como una corporación que como la antigua sociedad colegiada.
“El genio particular de Daniel fue lograr que la gente pensara que sus ideas eran suyas”, dijo John Seaman, un historiador de negocios y consultor que ha escrito sobre la empresa. “Los mejores socios directores en la historia de McKinsey han intentado sindicar la autoridad lo más ampliamente posible. . . pero a medida que la empresa crece necesita sistemas y administración. Es necesario gestionarlo, no sólo gobernarlo”.
Hubo una demostración de lo que estaba en juego cuando los invitados al monumento estaban en sus asientos el jueves, cuando se supo que Sternfels había sido llamado a testificar ante el Congreso de Estados Unidos sobre el trabajo de McKinsey para el fondo soberano de Arabia Saudita.
El gobierno saudita es uno de varios clientes que han metido a la empresa en problemas en los últimos años. McKinsey enfrentó cargos criminales en Sudáfrica en un escándalo de corrupción gubernamental, y todavía está lidiando con las consecuencias legales de asesorar a los fabricantes de medicamentos estadounidenses sobre cómo impulsar las ventas de opioides, lo que llevó a afirmaciones de que la empresa había contribuido a la epidemia de opioides en el país. adiccion. Los acuerdos al respecto han totalizado más de 900 millones de dólares desde 2021.
Sternfels ha promocionado una inversión de 700 millones de dólares en riesgo y cumplimiento, incluidos nuevos procedimientos para examinar a los clientes, bajo su liderazgo y el de su predecesor Kevin Sneader, pero algunos socios principales se han irritado por la supervisión adicional. Sneader fue eliminado en 2021 después de solo un mandato.
Sternfels también ha presionado para que las oficinas remotas de McKinsey trabajen más estrechamente para servir mejor a los clientes globales, un proyecto que, según dijo, requeriría un segundo mandato para concretarse. Una reestructuración administrativa el año pasado que provocó la pérdida de 1.400 puestos de trabajo estaba en el mismo molde, diseñada para racionalizar la empresa y proteger las ganancias.
McKinsey ha crecido hasta contar con más de 45.000 empleados en 65 países, un aumento de dos tercios en la última década. Ha duplicado sus ingresos a 16.000 millones de dólares durante el mismo tiempo. Algunos dicen que los viejos acuerdos para la toma de decisiones ya no son adecuados para su propósito.
Una persona familiarizada con la dinámica interna se quejó de que cosas que serían una práctica normal en la mayoría de las empresas parecían en McKinsey provocar angustia sobre si la empresa estaba siendo fiel a sus valores.
Los socios principales recientemente fallecidos describieron un estado de ánimo de “examen de conciencia” que explicó la inesperadamente dura batalla por la reelección de Sternfels.
“Tal vez existe la sensación de que no se está prestando suficiente atención a la segunda parte de la misión de McKinsey, que es ‘ayudar a nuestros clientes a realizar mejoras distintivas, duraderas y sustanciales en su desempeño y construir una gran firma que atraiga, desarrolle, entusiasme y retiene a personas excepcionales’”, dijo uno.
La declaración de doble misión insinúa cómo los debates internos de McKinsey a menudo se presentan como una elección entre crecimiento y valores, incluso si los socios gerentes inevitablemente afirman que están equilibrando ambos.
“El mantra de Ron Daniel era que si atiendes a los clientes correctos de la manera correcta y con las personas adecuadas, nunca tendrás que preocuparte por la economía porque ellos se cuidarán solos”, dijo otro ex socio principal.
Mientras tanto, existe la persistente sensación de que cada paso que se aleja de su núcleo histórico como asesor estratégico de élite de los directores ejecutivos – hacia el trabajo de implementación de proyectos de mayor escala pero más mundano que Sternfels ha calificado como el de un “socio de impacto” – erosiona las afirmaciones de McKinsey de ser único.
“Existe un examen de conciencia colectivo sobre lo que significa especial después de cierto punto”, dijo otro ex socio principal.
Estas son las preguntas que enfrenta Sternfels ahora que está seguro de que será el socio gerente global que supervisará el centenario de McKinsey en 2026. Antes de eso, se espera que inicie una revisión de la gobernanza de la empresa, según personas familiarizadas con la situación. Esa revisión, si sigue el patrón anterior, involucrará grupos de trabajo y comités de socios y, con toda probabilidad, muchos desacuerdos.
“Esta es una empresa diferente, en una época diferente y una economía diferente, en una industria que ha cambiado radicalmente”, dijo Seaman, el historiador.
“Los consultores quieren ganar dinero y por eso necesitan crecer, pero al mismo tiempo se supone que deben ser colegiados y no jerárquicos”, afirmó. “Eso se vuelve cada vez más difícil a medida que la empresa crece”.