Cuando el especialista en videoconferencias Zoom llamó al personal a la oficina el mes pasado, fue ampliamente interpretado como la desintegración del experimento del trabajo remoto. El mensaje a favor de la oficina, cuatro años después de que la pandemia desencadenara una retirada de los trabajadores administrativos, fue aprovechado por Elon Musk, quien describió como moralmente incorrecto que las “clases de computadoras portátiles que viven en la-la-land” trabajaran desde casa. Amazon está rastreando la asistencia y envía correos electrónicos al personal que no asiste tres días a la semana, mientras que Google dice que la ausencia afectará las evaluaciones del desempeño del personal. En el Reino Unido, bancos como Lloyds Banking Group, Citi y HSBC han seguido el ejemplo de septiembre para endurecer sus mandatos internos.
Pero incluso cuando algunos empleadores adoptan un enfoque más agresivo para obligar al personal a regresar a la oficina, los datos más recientes muestran que el panorama de los patrones de trabajo tiene más matices. Incluso después de las medidas drásticas, Zoom sólo requiere dos días en la oficina, mientras que la mayoría de las otras empresas con personal de oficina esperan conservar un componente de trabajo remoto.
“Lo que no aparece en los titulares es que hay un porcentaje mayor de empresas que pasan de trabajar a tiempo completo en la oficina a tener mucha más flexibilidad”, dice Brian Elliott, cofundador de Future Forum, un consorcio sobre el futuro del trabajo lanzado en 2020. .
A medida que el hemisferio norte sale de la temporada de vacaciones de verano (tradicionalmente el momento en el que las empresas han tratado de endurecer sus políticas de regreso a la oficina), las tensiones con el personal están lejos de resolverse. Pero el debate sobre los patrones de trabajo está entrando en una nueva fase, a medida que las empresas examinan cómo mejorar la productividad y el desempeño de las políticas híbridas, en lugar de verlas simplemente como un beneficio para el personal. Están surgiendo nuevas pistas sobre cómo los empleadores pueden gestionar el trabajo híbrido, incluida la democratización de las decisiones y el aumento de la formación en liderazgo.
Encontrar el término medio
En Estados Unidos, el 33 por ciento de las empresas son totalmente flexibles, lo que significa que los empleados trabajan completamente de forma remota o tienen libertad para elegir cuándo ir a la oficina, según el Índice Flex, que recopila datos sobre políticas laborales de 6.500 empresas. La proporción de empresas estadounidenses que requieren asistencia a la oficina a tiempo completo cayó del 49 por ciento en enero al 39 por ciento en julio. Mientras tanto, el modelo híbrido “Ricitos de Oro”, que exige un número mínimo de días en la oficina, había sido adoptado por el 28 por ciento de las empresas en julio, frente al 20 por ciento a principios de este año.
En promedio, las empresas estadounidenses estipulan 2,56 días en la oficina por semana, según el nuevo informe Flex Index, a medio camino entre lo que esperan los empleadores (2,75 días) y los 2,21 días que desearían los empleados.
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“Esto dos o tres días a la semana [in the office], lo considero una tregua”, dice Rob Sadow de Scoop, que suministra tecnología de trabajo híbrido y supervisa el Flex Index. “Es posible que los empleadores no obtengan exactamente lo que quieren; Es posible que los empleados no obtengan exactamente lo que quieren”.
A nivel mundial, el Índice Leesman, que mide el compromiso de los empleados, informa que alrededor de un tercio de las empresas tienen tiempo de oficina obligatorio, mientras que casi la mitad deja que los empleados elijan, y la mayoría selecciona el viernes como el día en el que es más probable que trabajen de forma remota.
Dar voz al personal
Quién decide las políticas de las empresas sobre los lugares de trabajo ayuda a determinar su buena recepción. Las políticas obligatorias son populares entre los empleadores en parte porque son fáciles de imponer, pero el personal las prefiere cuando tienen voz y voto en la decisión. Syreeta Brown, directora de personal y comunicaciones del grupo del prestamista minorista del Reino Unido Virgin Money, dice que el grupo realizó muchas investigaciones en todos los niveles, antes de decidir que la mayoría de los empleados podrían trabajar en cualquier lugar del Reino Unido. Sin embargo, el patrón se estableció en consulta con el gerente y el equipo. “Es mucho trabajo. Por eso las empresas consideran que esto es un desafío”.
Según una encuesta de Boston Consulting Group realizada a 1.500 trabajadores de oficina, principalmente estadounidenses y europeos, en la primavera de 2023, casi dos tercios (62 por ciento) no tenían voz en la política de su empresa. Los empleados estaban menos satisfechos cuando su patrón de trabajo era establecido desde arriba de la empresa; cuando su jefe directo dictaba la política, la proporción de encuestados descontentos disminuía y volvía a disminuir si el equipo así lo decidía.
La empresa de pagos Mastercard, que tenía una norma de cinco días en la oficina antes de la pandemia, solicita un mínimo de dos días en la oficina. Permite a los equipos decidir cuándo y por qué trabajar de forma remota o en la oficina, animándolos a reunirse para “momentos importantes”, dice Michael Fraccaro, director de personal.
Algunos empleadores exigen muchas menos reuniones. Atlassian, con sede en Sydney, permite al personal decidir dónde trabajar y solo recomienda que los equipos celebren “reuniones” en persona una vez por trimestre. Annie Dean, directora de “Team Anywhere” del grupo de software, dice que las encuestas mensuales a los empleados muestran que eventos de este tipo, que pueden durar una semana, son suficientes para reforzar la sensación de conexión entre los miembros del equipo en casi un 30 por ciento. El efecto dura cuatro o cinco meses, afirma, y los vínculos son más fuertes que entre los miembros del equipo que se encuentran permanentemente juntos en oficinas.
Tareas, no días
Las diferencias en los estilos de trabajo entre ejecutivos y empleados explican en parte la discrepancia en las expectativas sobre el trabajo en la oficina.
BCG dice que los gerentes dedican casi la mitad de su tiempo a tareas que requieren reunirse en persona (como dar retroalimentación o inducir a nuevos empleados), en comparación con su personal, que dedica más tiempo al “trabajo enfocado”, como escribir informes, que es mejor. Adecuado para control remoto.
El director ejecutivo de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, un escéptico confeso sobre el trabajo a domicilio, dijo recientemente a The Economist que creía que el modelo remoto era menos eficaz para los equipos directivos y el personal más joven, y añadió que las decisiones no se tomarían “complacendo a los empleados”. Y añadió: “Tiene que funcionar para la empresa y, más importante aún, para los clientes”.
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Algunos empleadores están yendo más allá de políticas contundentes que dictan días en la oficina para alinear tareas y ubicaciones. Brown, de Virgin Money, dice que esto requiere planificación. “Te sientas con tu gerente y tu equipo y les dices: ‘¿Qué debemos hacer para el próximo trimestre? ¿Cuál es nuestro ritmo?’” Los equipos de finanzas, relaciones con inversores y comunicación trabajan, por ejemplo, en los resultados trimestrales. Normalmente, en los días previos a la publicación de los resultados, los equipos trabajaban juntos en el mismo lugar.
Los patrones de trabajo también pueden organizarse según la experiencia. RSM, la firma de contabilidad, espera que haya más trabajadores jóvenes que personal senior. John Taylor, director de operaciones de la empresa en el Reino Unido, dice que la empresa explica a “los jóvenes que no se trata de presentismo, sino de invertir en su carrera”.
Pero Debbie Lovich, de BCG, dice que la mayoría de los ejecutivos simplemente están monitoreando “los traseros en los asientos” y [entry] deslizar tarjetas, en lugar de gestionar hacia la alegría y la productividad”.
Productividad
El director ejecutivo de Lloyds, Charlie Nunn, dijo a su personal en julio que el banco “sólo puede [be competitive] si colaboramos eficazmente. . . lo cual es difícil, si un equipo [is] por debajo de la fuerza en ciertos días de la semana”.
Pero aún no es concluyente si el trabajo híbrido es más productivo que las fuerzas laborales totalmente remotas o totalmente en la oficina.
Un documento de trabajo publicado en julio por los académicos José María Barrero, Nick Bloom y Steven Davis sugiere que el trabajo totalmente remoto redujo la productividad entre un 10 y un 20 por ciento, en comparación con el trabajo de oficina a tiempo completo, debido a obstáculos como los desafíos de comunicación y las distracciones en el hogar.
Si bien el documento sugiere que la productividad de los trabajadores híbridos fue uniforme o ligeramente superior a la de los trabajadores de oficina, los académicos creen que un modelo híbrido es atractivo porque reduce los costos de contratación y retención. Bloom, de la Universidad de Stanford, ha estimado que la oferta de trabajo flexible equivale a alrededor de un 8 por ciento de aumento salarial, basándose en encuestas a trabajadores, que parecen valorar la mayor libertad y el costo reducido de, por ejemplo, viajar menos frecuentemente.
Cooper, una empresa estadounidense de servicios hipotecarios, ha adoptado un modelo flexible, construido en torno a un marco, evitando un mandato vertical y permitiendo a los equipos establecer normas de trabajo. La mayoría de los empleados realizan su trabajo diario desde casa. “[Staff] El año pasado la facturación fue de alrededor del 25 por ciento. Este año es alrededor del 16 por ciento. Lo atribuyo a los acuerdos laborales flexibles”, dice Kelly Ann Doherty, directora administrativa del grupo.
Gestión y retroalimentación
El cambio en los hábitos de trabajo ya se está reflejando en los datos sobre el uso de las oficinas, que en última instancia dictarán las decisiones sobre la propiedad cuando finalicen los arrendamientos prolongados. Un estudio de una muestra de organizaciones, realizado por la consultora sobre el lugar de trabajo AWA, encontró que la asistencia promedio a la oficina había aumentado al 35 por ciento en todo el mundo, frente al 26 por ciento en julio del año pasado. El uso de escritorios aumentó más marcadamente, del 33 por ciento al 48 por ciento, lo que refleja una reducción en el espacio de oficinas disponible a medida que las empresas consolidan sus bienes inmuebles.
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Pero muchas empresas están empezando a darse cuenta de que el éxito del trabajo flexible no es el resultado de un simple cálculo sobre el espacio de oficina y el tiempo invertido en él. También requiere capacitación de líderes para dirigir equipos híbridos y distribuidos.
“Hemos redoblado la formación de directivos”, afirma Fraccaro de Mastercard. “El gran factor de éxito en esto es invertir en las personas”.
Doherty, de Cooper, dice que la empresa se concentró en áreas como el coaching y cómo proporcionar retroalimentación efectiva. “Cuando estás en persona en la oficina, un líder puede pasar por ahí y pensar que ha marcado esa casilla”, dice. “Cuando eres híbrido, tienes que ser intencional”.
“Los líderes organizacionales esperan que la oficina resuelva sus problemas de gestión”, dice Despina Katsikakis, presidenta del British Council for Offices. “Hay que empezar con el por qué: ¿cuáles son los comportamientos que queremos generar? Lamentablemente, a menudo comenzamos con “Mi espacio está infrautilizado, por lo que necesitamos un 20 por ciento menos de espacio”. Quizás quieras entender por qué está infrautilizado”.