Si tuviera que adivinar, ¿cuánto cree que aumentó el bono promedio de Wall Street el año pasado? ¿Cinco por ciento? ¿Diez porciento?
Prueba un 20 por ciento aumentaría a $ 257,500, muy por encima de la tasa de inflación anual del 7 por ciento que reduce las ganancias salariales de los trabajadores ordinarios y la suma promedio más alta desde la crisis financiera de 2008.
No es muy diferente en otros lugares. En el Reino Unido, una gran cantidad de empresas se preparan para protestar contra las bonificaciones que ya han irritado a los inversores en todo, desde el grupo de supermercados en línea Ocado hasta el banco Standard Chartered.
La ira es fácil de entender. Estos son solo bonos, pagados además de salarios considerables, por razones que a menudo dejan desconcertados a los inversionistas.
Es difícil imaginar que algo cambie. La idea de pagar por el desempeño está profundamente arraigada. Pero, ¿y si ese concepto es defectuoso?
Dos nuevos estudios sobre el pago por desempeño en el mundo real sugieren que es así, en parte porque muchos sistemas de bonificación están desactualizados en una era de trabajo del conocimiento.
En muchos países, los bonos surgieron por primera vez en las fábricas durante el siglo anterior para estimular a las personas que realizaban tareas simples y repetitivas a trabajar más rápido y más duro. Era relativamente fácil juzgar cuántos artilugios producía un trabajador individual cada día y pagar una bonificación en consecuencia.
Hoy en día, más trabajadores de oficina colaboran en equipos en tareas complejas que requieren cooperación y creatividad. Eso hace que sea más difícil juzgar exactamente quién está perjudicando o ayudando al rendimiento, pero las bonificaciones han persistido. “Es muy difícil salirse de esa tradición”, dice el profesor Klaus Möller de la Universidad de St Gallen en Suiza. “Se necesita un acto de fe”.
Möller fue coautor de un estudio de vendedores en Lichtenstein-based Grupo Hiltiuna empresa familiar que vende productos y servicios de construcción en 120 países y quería asesoramiento sobre la reforma de sus esquemas de pago por desempeño.
A principios de 2019, 190 vendedores de Hilti en Europa del Este pasaron de un salario fijo en un 65 % y que dependía en un 35 % del cumplimiento de los objetivos de rendimiento a un salario fijo casi en su totalidad. (Se pagaron pequeñas recompensas no monetarias, como cupones para cenas familiares, a los equipos que ganaron competencias internas de la empresa por su desempeño).
Los resultados fueron impresionantes: el grupo de países superó al mercado por un factor de 1,4 en 2019, el doble de la tasa de 2018. La rotación del personal se redujo en más del 4 % y la satisfacción con el salario aumentó en un 19 %, el doble del aumento en toda la empresa. . Crucialmente, los esfuerzos de ventas no decayeron.
El nuevo sistema tenía ventajas obvias sobre el anterior, que era tan complejo que era difícil entender exactamente cómo funcionaba y generaba hábitos inútiles: el personal se apresuraba a cerrar tratos de ventas para cumplir con los objetivos mensuales, en lugar de nutrir a clientes más valiosos a largo plazo. lazos con los clientes.
Los equipos de Hilti en otros países han adoptado sistemas similares.
Sin embargo, eso no sucederá en una gran cadena minorista alemana que también pidió a los investigadores que evaluaran el pago por desempeño. En este caso, la empresa quería saber si un bono de asistencia reduciría el ausentismo.
Se realizó debidamente un estudio de los empleados aprendices en 232 tiendas a quienes se les ofreció dinero extra o más días de vacaciones si venían a trabajar según lo planeado cada mes.
Por desgracia, el bono de tiempo libre no tuvo efecto sobre el ausentismo y el incentivo en efectivo lo empeoró: el ausentismo aumentó en un 45 por ciento, el equivalente a más de cinco días adicionales de ausencia al año por trabajador.
“No fue lo que esperábamos”, dice el coautor Timo Vogelsang de la Escuela de Finanzas y Administración de Frankfurt.
Resultó que pagarle a la gente para que se presentara a trabajar enviaba señales no deseadas. Algunos miembros del personal pensaron que significaba que las salidas nocturnas estaban muy extendidas; de lo contrario, ¿por qué la empresa pagaría por la asistencia? Entonces se sintieron menos culpables por estar ausentes. Otros pensaron que demostraba que el trabajo que se les pedía era desagradable y mal pagado, por lo que también se quedaron en casa.
El profesor Vogelsang está de acuerdo en que el bono de asistencia contraproducente agrega peso a otras investigaciones que muestran que los bonos financieros tienen poco efecto obvio en el desempeño de los trabajadores, o pueden no producir el efecto deseado.
Los bonos todavía pueden funcionar para algunos trabajos, dice. “Pero para el trabajador del conocimiento es menos claro si vale la pena y es mucho más difícil identificar el desempeño”.