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El problema con Air Water, suspira un administrador de fondos con sede en Tokio, no es la operación de gases industriales de clase mundial de la compañía, su nuevo poder de fijación de precios o su atractiva valoración en relación con sus pares. El problema son sus negocios de jamones, embutidos y bollería.
Los inversores centrados en Japón han estado destacando los peligros de una excesiva diversificación corporativa durante décadas. Pero las advertencias ahora tienen un tono mucho más agudo: si no se produce ahora una consolidación interna y una afluencia de compras estratégicas extranjeras, es posible que nunca despegue. Pero si es así y Japón produce una serie de gigantes globalmente irresistibles, importa en todas partes.
Los accionistas de las acciones japonesas quieren más fusiones y adquisiciones, el gobierno japonés quiere activamente más fusiones y adquisiciones y, aunque son más silenciosos al respecto, muchas empresas japonesas quieren más fusiones y adquisiciones. Por supuesto, existen importantes obstáculos, viejos y nuevos, pero el más difícil de solucionar puede ser la histórica adicción de las empresas japonesas a las actividades secundarias.
El debate en torno a las fusiones y adquisiciones es inusualmente candente, y las autoridades deliberadamente lo hicieron así al introducir, el año pasado, una revisión fundamental de las directrices de Japón al respecto por primera vez desde 2005.
La semana pasada y ésta, gestores de fondos de todo el mundo acudieron en masa a Tokio para asistir a conferencias consecutivas de dos de las mayores casas de bolsa del país. Los fondos extranjeros están en Tokio por dos razones y la teoría de juegos está a cargo. Los visitantes quieren saber si el rally en curso es real o simplemente otra mentira japonesa. Pero también quieren saber a qué conclusión han llegado todos los demás fondos visitantes antes de dar el paso.
El impasse resultante podría desbloquearse mediante una narrativa clara que garantice el impulso para Japón, de las cuales la más poderosa sería la evidencia de que las nuevas directrices sobre fusiones y adquisiciones han restablecido la realidad sobre el terreno, en lugar de solo la teoría. No hay duda de que las nuevas directrices parecen revolucionarias. Las reglas de 2005 se redactaron en un momento en que las empresas comenzaron a deshacerse de las participaciones protectoras que tenían entre sí. Para compensar ese escalofrío colectivo de vulnerabilidad, las juntas directivas trataron las directrices como un estímulo para construir defensas contra las adquisiciones en contra de los intereses de los accionistas ordinarios.
Los tres ejes más importantes son que la “píldora venenosa” y otras defensas requieren una mayor justificación, que la administración no debe descartar las conversaciones u ofertas de buena fe como hostiles y, en quizás la mayor conversión damasquinada, que las fusiones y adquisiciones deben considerarse críticas para la economía japonesa en general.
Una ola de grandes compradores estratégicos extranjeros puede tardar un tiempo en materializarse, dicen abogados y banqueros de fusiones y adquisiciones, pero ahora se respalda explícitamente desde arriba un salto inmediato en la tan esperada consolidación nacional. El lastre histórico sobre la consolidación nacional todavía existe: los directores ejecutivos generalmente tienen mayor lealtad hacia el personal que hacia los accionistas, las gerencias no están incentivadas a buscar acuerdos transformadores y la protección del empleo es primordial. Pero todo eso ahora está sumariamente afectado: en particular, la escasez de mano de obra en Japón elimina gran parte del recelo en torno a las sinergias que reducen la fuerza laboral.
Desde ese punto de vista, el mercado bursátil japonés, al mismo tiempo congestionado y fragmentado, se convierte en un lugar mucho más atractivo: una posible forja de negociaciones de “monstruos globales de fantasía” que deberían haber ocurrido hace mucho tiempo. ¿Qué pasaría si, en lugar de seis especialistas japoneses en rodamientos de bolas que cotizan en bolsa con una participación colectiva en el mercado global del 40 por ciento, hubiera dos con el 20 por ciento cada uno y un par de temblorosos rivales suecos y alemanes preguntándose qué hacer al respecto?
Por muy atractivo que sea (los ingredientes corporativos de un gigante global japonés potencialmente aterrador se pueden encontrar en casi todos los sectores industriales), la dificultad, dicen los banqueros, es todo ese trabajo secundario realizado hace décadas, cuando la reputación corporativa se construía sobre la expansión en lugar de la concentración.
Esto significa que los negocios secundarios en las empresas japonesas ya no son sólo una molestia para los accionistas sino un impedimento activo para la negociación: los consolidadores potenciales saben que por cada adquisición que contemplan, habrá una prueba de desinversión que agotará los recursos. Las negociaciones de fusión, dicen los banqueros, bien podrían descarrilarse por las demandas de que la otra parte comience a adelgazar primero. Japón necesita una enorme ola inicial de fusiones y adquisiciones para que todos se acerquen a ser empresas puras, antes de la ola de consolidación que crea gigantes que hacen temblar al mundo.
Mientras tanto, los inversores lamentarán la invertibilidad de un mercado definido por empresas como Air Water, un conglomerado de piezas exquisitas y bien administradas que parecen destinadas a nunca volverse más amenazantes que desconcertantes.