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El escritor es director ejecutivo de Fidelity International.
“La inflación actúa como una gigantesca tenia corporativa”, Warren Buffett escribió en 1982, cuando los precios al consumidor estadounidenses aumentaron poco más del 6 por ciento durante el año. “Esa lombriz solitaria consume de forma preventiva su dieta diaria necesaria de dólares de inversión, independientemente de la salud del organismo huésped”.
Con disculpas a quienes lean esto durante el desayuno, la evaluación gráfica de Buffett sigue siendo cierta 41 años después. Abra un informe anual de una empresa publicado en los últimos tres años y probablemente leerá una letanía de eventos como la invasión rusa de Ucrania y la pandemia de Covid-19 que han desviado la estrategia mejor diseñada y, a menudo, hacia aguas inexploradas.
Sin embargo, si bien el impacto inicial de estos cambios en el mercado se ha disipado, el legado a más largo plazo permanece en forma de una mayor escasez de energía y alimentos, perturbaciones en las cadenas de suministro internacionales y, en algunos países, incluido el Reino Unido, altos niveles de inflación.
Después de lidiar con una serie de shocks operativos agudos, los directores ejecutivos han tenido que adaptarse una vez más, esta vez al aumento de los costos de los insumos. En este entorno, las empresas se dividen en dos categorías: las que pueden encontrar formas de aumentar los precios de sus productos para proteger los márgenes manteniendo los volúmenes, y las que no pueden.
Las mejores empresas de esta última categoría, Según Buffett, son aquellos que no necesitan realizar inversiones de capital significativas y continuas. Pero eso limita su capacidad de innovar para el futuro. Es una perogrullada que no se puede cortar el camino hacia el crecimiento.
Hay otras formas de afrontar un entorno inflacionario para ambos tipos de empresas. Construir una marca sólida para mantener el poder de fijación de precios y el volumen del mercado es valioso en tiempos de precios en aumento.
Adaptar rápidamente los productos y servicios a las nuevas realidades es otra estrategia, cambiando su composición o componentes para mitigar la presión. Según un estudio de McKinsey sobre el impacto de la inflación en la toma de decisiones corporativas y las cadenas de suministro, algunos fabricantes de automóviles eliminaron características para mantener la producción, los precios y las ventas en medio de la escasez o para hacer frente al aumento de los costos de los insumos.
Durante la pandemia, muchas empresas establecieron centros de respuesta para coordinar los esfuerzos de recuperación. De manera similar, algunos han creado centros de inflación centrales interdepartamentales para gestionar los posibles efectos negativos de las presiones inflacionarias.
Estos esfuerzos para romper con los silos pueden ayudar a reducir la fricción interdepartamental y los tiempos de toma de decisiones, asegurando que las inversiones se identifiquen y realicen más rápidamente, o que los costos innecesarios se detengan en una etapa más temprana.
Esto crea un entorno de mercado en el que las empresas fuertes tienen más probabilidades de fortalecerse en comparación con sus competidores más débiles, a medida que el efecto acumulativo del aumento de los costos en los resultados se afianza con el tiempo.
Y el entorno inflacionario elevado de los últimos 12 meses finalmente está mostrando signos de enfriamiento tras la acción del banco central. En el punto álgido de las presiones inflacionarias hacia finales de 2022, los precios al productor en la zona del euro aumentaron brevemente a tasas anuales superiores al 40 por ciento tras los aumentos de los precios de la energía.
Ahora, la inflación en Estados Unidos ha vuelto a bajar al 3 por ciento, mientras que los niveles en el Reino Unido y la eurozona han vuelto a un solo dígito. A más largo plazo, también podemos encontrar que los impactos positivos en la productividad derivados de la inteligencia artificial, los avances en la potencia informática y una transmisión de energía más eficiente permitirán a las empresas hacer más con menos reinversión.
Por sí sola, la inflación no necesariamente presenta un problema para los ejecutivos, particularmente para la actual serie de ejecutivos de alto nivel con músculos bien tonificados para el manejo de crisis. Los aumentos razonables en los costos de los insumos pueden medirse y mitigarse.
Pero la fragilidad de la economía pospandemia, combinada con la naturaleza fracturada de la política global, hace que los modelos de negocio sean más susceptibles a nuevos shocks inesperados. Estas condiciones, cuando se combinan con un entorno de inestabilidad de precios, aumentan los riesgos de un paso en falso empresarial y profundizan su impacto potencial.
También es más difícil mantener abiertas otras opciones cuando el capital es limitado. La opcionalidad, que ya es un bien valioso en un mundo cambiante, se vuelve más cara en términos relativos.
No hay respuestas fáciles. La inflación ha sido catalogada como una crisis del costo de vida, y lo es. Pero también representa una crisis de costo de capital, una crisis de costo de inversión y una crisis de costo de contratación, desafiando a los líderes de las empresas a encontrar nuevas formas de vivir con (o, preferiblemente, eliminar) la tenia inflacionaria.