En los días previos a su 57 cumpleaños el viernes, Kewsong Lee estaba cada vez más inquieto. El ahora ex director ejecutivo de Carlyle Group, meses antes, había propuesto un paquete de pago de $ 300 millones que lo consolidaría como una de las figuras más poderosas en finanzas durante la próxima media década.
El negociador coreano-estadounidense estaba desempeñando el papel de titán de Wall Street, mientras que en privado albergaba crecientes dudas. Sus jefes, los tres fundadores multimillonarios septuagenarios de Carlyle, no habían respondido a la táctica de pago de nueve cifras; Lee sintió que su situación se estaba volviendo insostenible, dijeron sus confidentes cercanos. Pensó que sus días estaban contados.
El domingo, el trío —David Rubenstein, Bill Conway y Daniel D’Aniello— finalmente le mostró la puerta a Lee, sin querer siquiera discutir su propuesta. Desarrolló a una de las firmas de capital privado más grandes del mundo y eliminó más de mil millones de dólares de su valor de mercado.
La salida caótica reveló profundas fisuras dentro de Carlyle, una vez apodado “el club del expresidente”: la firma había operado durante años como una puerta giratoria entre las élites políticas y financieras del mundo, contando anteriormente con George HW Bush y John Major como asesores.
Pero una empresa que estableció su dominio al forjar conexiones políticas en el mundo de clubes de Washington, DC, hace tres décadas, ha sido superada por rivales más agresivos de Nueva York, como Blackstone, KKR y Apollo, y parece no saber cómo adaptarse.
En casi cualquier otro negocio, una solicitud de pago de $ 300 millones parecería audaz y sorda cuando los trabajadores comunes enfrentan dificultades. Pero el de Lee era un trato basado en acciones que lo recompensaría si pudiera restaurar a Carlyle a su antigua gloria. Y sus recompensas fueron mucho menores que las de sus contrapartes en firmas rivales.
El rechazo de Carlyle fue, al final, más por el poder que por el dinero. “Él quería una autonomía completa”, dijo una persona cercana a la situación. “Los fundadores se lo dieron. Luego, se lo quitaron”.
El joven Lee creció en Schenectady, Nueva York, una ciudad industrial a tres horas al norte de Manhattan donde su padre enseñaba economía en una universidad estatal. Sus padres le enseñaron a tocar el piano desde los cuatro años; más tarde tomó el violín.
Cuando era adolescente, ganó una beca en Choate Rosemary Hall, el internado de élite de Connecticut donde estudió John F. Kennedy. En Harvard conoció a Zita Ezpeleta, su esposa durante tres décadas, con quien tiene dos hijos.
Cuando tenía veinte años, Lee se unió a la firma de capital privado Warburg Pincus, considerado por muchos el distinguido estadista mayor de la industria de adquisiciones despiadadas, donde lideró muchos acuerdos lucrativos.
Cometió “un gran error”, dice un excolega. Fue la figura clave detrás de la costosa decisión de Warburg Pincus en 2007 de invertir en MBIA, una aseguradora muy afectada por la crisis de las hipotecas de alto riesgo.
Para 2013, a Lee no se le había asignado un puesto ejecutivo en Warburg. Conway, el arquitecto del negocio de capital privado de Carlyle, lo reclutó como lugarteniente principal. Fue un momento crucial. Carlyle había cotizado en los mercados públicos y necesitaba crecer rápidamente.
En el exterior, la firma mantuvo un aura de poder, reforzada por su proximidad a Washington: su sede está a pocos pasos de la Casa Blanca y Rubenstein tenía estrechos vínculos con la administración de Obama. Carlyle había comprado participaciones en compañías aeroespaciales y de defensa durante los años de Bush, interpretando a los villanos en la película del cineasta Michael Moore. Fahrenheit 9/11.
Pero internamente, se volvió caótico. Los fundadores, multimillonarios después de la salida a bolsa de Carlyle en 2012, tomaron diferentes direcciones y la empresa hizo malas adquisiciones y lanzó productos de nicho que lucharon por alcanzar el punto de equilibrio.
Para 2017, las acciones de Carlyle se habían desplomado por debajo de su precio de cotización. Sus fundadores dieron un paso al costado hacia la filantropía. Lee y Glenn Youngkin, un popular veterano de 20 años, fueron nombrados codirectores ejecutivos.
Lee aprovechó la oportunidad y se hizo cargo de las compras e inversiones crediticias de Carlyle, mientras que Youngkin se ocupaba de las operaciones menores. “Tomó una brillante decisión estratégica el primer día”, dijo un contemporáneo.
Pero la consolidación de su poder convirtió a Lee en enemigos. “Trabajaba constantemente para convertirse en director ejecutivo y luego expulsar a Youngkin”, dice otro excolega. “Quería saber si estabas de acuerdo con ese programa”.
Aún así, prevaleció y se convirtió en el único director ejecutivo cuando Youngkin, ahora gobernador republicano de Virginia, se fue en 2020. Pero Lee aún tenía una tarea difícil, navegando a veces por los deseos contradictorios de los cofundadores que no se habían ido por completo. “En cuestiones estratégicas eran un monstruo de dos cabezas”, dijo un exasesor.
Lee también manejaba la doble identidad de Carlyle. La firma reparte su sede entre Washington, su histórico centro de poder, y Nueva York, epicentro de las finanzas. Esta brecha geográfica y simbólica se amplió durante la pandemia. Desde Nueva York, Lee tuvo cierto éxito fusionando negocios de escala inferior y contrató nuevos líderes, mientras empujaba a Carlyle a invertir en crédito, bienes raíces y seguros: buscaba replicar gran parte de lo que convirtió a Blackstone en un gigante.
En última instancia, su táctica de pago fallida reveló que la vieja guardia en Washington no estaba de su lado. Para un informante, destaca la crisis de identidad de la empresa: “El centro de gravedad de la empresa ha migrado hacia el norte, pero no necesariamente el centro de poder”.