Cuando Julie Boland fue elegida el año pasado para dirigir el negocio estadounidense de EY, los socios esperaban que pusiera fin a un período de luchas internas que había culminado con la salida de su predecesora, Kelly Grier.
Boland era “Suiza”, bromeaban, un partido neutral con reputación de generar consenso y una amabilidad casi sobrenatural del tipo que solo se encuentra en el medio oeste de los EE. UU.
Sin embargo, Boland ahora se encuentra en medio de lo que un ex socio llama una «guerra civil», después de desconectar esta semana un proyecto de un año para escindir el negocio de consultoría de la firma de contabilidad Big Four.
La ruptura de la firma de 390.000 personas habría sido la mayor agitación en la industria contable desde el colapso del auditor de Enron, Arthur Andersen, en 2002.
La división abortada consumió decenas de miles de horas de trabajo y 600 millones de dólares del dinero de los socios. Apodado Proyecto Everest, fue impulsado por el liderazgo global de EY bajo el director ejecutivo Carmine Di Sibio y respaldado en principio por la propia Boland. Pero Everest no logró encontrar apoyo entre los jugadores cruciales del equipo de liderazgo de EE. UU., que optó por abandonar el plan antes de que 13.000 socios de todo el mundo pudieran expresar su opinión.
Di Sibio defendió la división como una forma de liberar a ambos lados del negocio de las reglas de conflicto de intereses que impiden que los consultores vendan muchos de sus servicios a los clientes de auditoría de una firma. Dado que EY opera como una red global de firmas miembro, la planificación requirió meses de negociaciones entre los jefes de sus países y líneas de negocios sobre cómo se deberían dividir las operaciones y el botín. Cualquier división habría necesitado entonces la aprobación país por país.
El final del Proyecto Everest, y las esperanzas de los socios de obtener una ganancia inesperada de la oferta pública inicial del negocio de consultoría, ha desatado un período de recriminación y amargura. Los socios furiosos con Boland se dividen entre aquellos que la culpan por permitir que el proyecto llegara tan lejos y otros que están furiosos porque no pudo ganarse a los oponentes y llevarlo a cabo.
“Hay una manera de liderar generando consenso”, dijo una persona que ha trabajado con ella, “y hay una manera de usar el consenso como excusa para no liderar”.
Para otros, la decisión de última hora de derribar el Proyecto Everest dijo mucho sobre las cualidades de liderazgo de Boland, dado que estaba lista para ser elevada a directora global de EY si la división seguía adelante. “Eso dice mucho sobre el hecho de que ella se preocupa por la institución mucho más de lo que se preocupa por su título personal”, dijo un socio principal.
Boland, de 56 años, conoce su historia en EY. Su padre, Jim Boland, pasó 34 años en la firma, convirtiéndose en socio principal en Ohio y miembro de la gerencia de EE. UU. antes de pasar a dirigir la franquicia de baloncesto de los Cleveland Cavaliers.
Pero su hija no lo siguió de inmediato a EY. Comenzó una carrera contable en PwC y luego pasó siete años en banca de inversión en Goldman Sachs y JPMorgan, incluso en Londres, antes de regresar a Cleveland para asumir funciones de directora financiera. Solo se unió a EY en 2010 y fue ascendida a socia gerente de Cleveland solo cuatro años después, antes de ascender para liderar la región central de EE. UU. en 2018.
El año pasado se convirtió en la segunda mujer en liderar el negocio estadounidense, que representa el 40 por ciento de los ingresos de 45.000 millones de dólares de EY. Grier renunció después de enfrentarse con Di Sibio sobre el alcance de la influencia de la firma estadounidense sobre sus operaciones internacionales y el tamaño de la tarifa que paga a la sede mundial.
La salida de Grier fue tan amarga que cuando Boland fue elegido para sucederla como jefe de EE. UU., Grier no había asistido a las reuniones ejecutivas globales periódicas durante varios meses.
Las relaciones entre la firma estadounidense y el resto de la red global pueden ser aún más bajas ahora. La frustración de los defensores de Everest no es solo que la firma estadounidense pareció dar marcha atrás en un acuerdo de septiembre para someter la ruptura a los votos de los socios, sino que lo hizo después de negociar muy duro durante las negociaciones.
“Hemos hecho todas las concesiones que nos pidieron”, dijo exasperado un socio principal fuera de EE. UU., quien culpó del cambio de sentido a la “comprensión de Boland por buscar la unanimidad” entre los líderes estadounidenses. «Hay mucha indecisión: un poco de quién la influyó por última vez, quién tuvo la última sesión con ella».
En una entrevista con el Financial Times el mes pasado después de que pidió una «pausa» en la planificación del Everest, Boland negó haber sido inconsistente. “Hay una estrella del norte que realmente hemos estado tratando de lograr”, dijo, y agregó que el acuerdo debería ocurrir solo si resultaba en “dos organizaciones inspiradoras y dirigidas por un propósito”.
En última instancia, muchos dudaron de que el lado del negocio centrado en la auditoría fuera lo suficientemente fuerte.
La unanimidad en el comité ejecutivo estadounidense de 16 miembros resultó difícil de alcanzar, y tal era la atmósfera tóxica que Boland finalmente decidió que la boleta debería ser anónima, con los votos presentados a un abogado. No se ha revelado la división exacta, pero el Proyecto Everest no logró la mayoría de dos tercios necesaria en el comité.
“Dada la importancia estratégica de la firma miembro de EE. UU. para el Proyecto Everest, estamos deteniendo el trabajo en el proyecto”, anunciaron Di Sibio y el ejecutivo global, brevemente, el martes.
Boland conserva partidarios en ambos lados de la división de EY entre consultores y contadores, incluso entre los socios senior que han trabajado de cerca con ella a través del Proyecto Everest.
Di Sibio quería “crear una sensación de impulso y tener el impulso para poder superar cualquier duda [about the break-up]”, dijo uno. “Y es justo decir que es un enfoque diferente al de Julie, que decía: ‘esto tiene sentido, pero necesitamos pasar por un proceso’”.
Boland ahora está tratando de poner a la empresa en un nuevo rumbo, prometiendo cambios en el gobierno de EE. UU., un programa de reducción de costos e inversiones en calidad de auditoría, pero aún quedan detalles por concretar. Después de que Boland se dirigiera a los socios estadounidenses en un webcast el jueves, los comentaristas en el sitio de chat privado de socios de EY, Fishbowl, no quedaron muy impresionados. Algunos llamaron a su actuación “robótica”; un hilo debatió si todo el comité ejecutivo debería ser despedido, o solo Boland.
Algunos de los socios jubilados que habían asesorado al comité ejecutivo estadounidense han saltado en su defensa. Steve Howe, quien dirigió el negocio de EE. UU. durante 12 años hasta 2018, los ex jefes globales Bill Kimsey y Phil Laskawy y el ex ejecutivo global John Ferraro enviaron una declaración conjunta al FT, argumentando que se había alcanzado el resultado correcto.
“Julie Boland ha sido paciente, valiente y se basó en los hechos para llevar al Comité Ejecutivo de los EE. UU. a rechazar el Proyecto Everest, dados sus desafíos obvios y múltiples que no pudieron superarse”.
El enfoque pronto cambiará a si Boland puede fortalecer su posición y lograr la curación que EY necesitaba desde la salida de Grier, o si se ha hecho demasiado daño a su posición entre los socios. Si bien quedó claro esta semana que Di Sibio perdió la lucha por el poder sobre el Proyecto Everest, aún no está claro que Boland haya ganado.