En 2021, cuando Jane Fraser, directora ejecutiva de Citigroup, decidió poner fin a su lucha de dos décadas por administrar Banamex, el cuarto banco más grande de México, y escindir al prestamista, llamó desde Nueva York para preguntarle a su director Ernesto Torres Cantú si podría pasar por su casa en la Ciudad de México.
La primera y todavía única mujer que dirige un banco de Wall Street quería dar la dura noticia en persona. “Sé lo que esto significa para ti y que no será fácil”, le dijo Fraser a Cantú. “Pero también sé que es lo mejor que podemos hacer para nuestra estrategia y para Banamex”.
Cantú dice que se quedó helado, pero rápidamente aceptó el encargo. Luego los dos se dirigieron a tomar tequila.
Ahora, Fraser está siendo igualmente directa mientras se embarca en una reorganización aún mayor. Al anunciar planes para racionalizar la difícil estructura administrativa del prestamista, que probablemente implicarán enormes recortes de empleos, dijo a los empleados en un ayuntamiento reciente que se prepararan para sentirse «incómodos» y apoyarla o «bajarse del tren».
Citi, que alguna vez fue el supermercado financiero más grande de Estados Unidos, casi colapsó en la crisis de 2008 y ha tenido problemas desde entonces. Los elogios por el histórico nombramiento de Fraser en 2021 han sido seguidos por críticas de que la ex consultora necesita cumplir sus promesas de cambio más rápidamente.
«Muchos inversores institucionales acaban de darse por vencidos», dice Christopher Whalen, un veterano analista bancario que dirige Whalen Global Advisors. «Se da cuenta de que si no logra alinear sus costos con los del resto de sus competidores, esto es una crisis existencial para Citi».
Y 18 meses después de anunciar planes para deshacerse de Banamex, Citi aún no ha cortado el cordón. Mientras tanto, el precio de las acciones del banco, que obtuvo un rebote limitado tras el reciente anuncio de reestructuración, también se ha quedado rezagado respecto de los de sus rivales estadounidenses desde su nombramiento.
Fraser, de 56 años, nació en St Andrews, Escocia. Estudió economía en Cambridge y comenzó como analista junior en fusiones y adquisiciones en la oficina de Goldman Sachs en Londres antes de conseguir un puesto de consultoría en McKinsey.
Vik Malhotra, uno de los jefes de Fraser allí, recuerda haber llamado al director de un banco canadiense que había contratado a la empresa consultora. El banquero rápidamente interrumpió a Malhotra y le pidió cortésmente que no volviera a llamar porque prefería trabajar con Fraser.
«Mi ego estaba un poco herido pero también estaba orgulloso», dijo Malhotra. «Su enfoque en los clientes y su capacidad para comunicarse con empatía fue incomparable».
Fraser saltó a Citi en 2004. Poco después de la crisis financiera, consiguió una de las tareas más difíciles del banco: transformar la división hipotecaria de Citi, la unidad que había creado muchos de los préstamos tóxicos que casi habían arruinado al banco en la crisis financiera. crisis, y que ahora era mucho mayor de lo necesario.
Peor aún, asumió el puesto más alto en CitiMortgage apenas unas semanas después de la ahora infame “rabieta” de 2013, un paso en falso de la Reserva Federal de Estados Unidos que brevemente provocó que las tasas de interés se dispararan y agotara la demanda de préstamos hipotecarios. Casi de inmediato, Fraser emprendió una gira por el país, entregando personalmente las malas noticias de los despidos en las oficinas donde se realizaban gran parte de las operaciones hipotecarias.
Después de un año gestionando hipotecas, la enviaron a América Latina para limpiar un lío de acusaciones de soborno y un fraude masivo que le había costado a Banamex cientos de millones de dólares. En su primer viaje a la Ciudad de México, Fraser se registró en un hotel y no salió hasta 100 días después.
«Ella entró y se paró frente a casi 100 de los ejecutivos más importantes del banco en la región y les habló en español fluido y simplemente los dejó boquiabiertos», dijo el ex vicepresidente de Citi, Michael Helfer, quien acompañó a Fraser y tuvo que escuchar. a través de un traductor. “Ella claramente había hecho su tarea y sabía lo que había que hacer”.
Como CEO, dicen sus colegas, Fraser hasta hace poco anteponía las relaciones con los clientes y la confianza de los empleados a cualquier movimiento estratégico importante. Sus contactos con el director de Porsche ayudaron a que Citi obtuviera un primer puesto en la oferta pública inicial de la compañía de automóviles deportivos, uno de los acuerdos más importantes del año pasado.
Paul McKinnon, exjefe de recursos humanos de Citi, se sentó a unas puertas de Fraser en sus primeros años en el banco. Dice que ella se tomaba en serio tanto el aprendizaje como la conexión con la gente, a menudo a través del humor. McKinnon, que a menudo usaba botas de vaquero y se las quitaba durante las reuniones, dijo que Fraser las escondía regularmente cuando no estaba mirando. “Siempre supiste que era ella porque te sonreía”, dijo McKinnon.
Fraser ha dicho que su nuevo plan organizacional tiene como objetivo mejorar el compromiso con los clientes. Está eliminando gran parte de la estructura de gestión geográfica del banco y dividiéndola en cinco unidades de negocio que le reportarán directamente.
Sin embargo, anunció el plan de reestructuración sin un jefe permanente de banca corporativa y de inversión. “La moral es terrible y la directora ejecutiva está asumiendo la supervisión directa de empresas en las que casi no tiene experiencia. ¿Que es no gustar?» dice uno de los 10 principales inversores.
Pero Raymond McGuire, anteriormente en Citi y ahora en el banco de inversión boutique Lazard, insiste en que el plan de Fraser es exactamente lo que se requiere si Citi quiere competir con rivales en Wall Street y otros lugares. «Le tocó una mano muy difícil y está jugando bien».