Cuando Friedrich “Fritz” Joussen comenzó a trabajar en Tui en 2012, se sintió atraído por el desafío de unirse a una empresa en plena crisis.
Los inversionistas activistas estaban presionando para dividir el grupo de viajes en crisis, se necesitaban ahorros de costos para compensar una desaceleración inspirada en la austeridad en el sector, y la fusión largamente discutida de Tui AG, con sede en Alemania, y su operador turístico hermano Tui Travel, con sede en el Reino Unido, había repetidamente no logró despegar.
“Si no tienes una crisis, si no quieres cambiar. . . no se necesitan líderes”, dice Joussen, hablando en la víspera de su última reunión de directorio como director ejecutivo desde la sede de la empresa en un tranquilo distrito comercial de la ciudad alemana de Hannover. “Dicho eso, pensé que habría sido la mayor crisis de mi carrera”.
A finales de septiembre, Joussen dejó Tui después de casi una década en la empresa, la mayor parte de la cual la ha pasado en el puesto más alto. En persona, tiene una figura imponente de 6 pies y 7 pulgadas de alto (2 m), pero su tamaño se ve compensado por una amplia sonrisa y un comportamiento relajado.
Joussen creció en una familia de cinco miembros de clase media en la ciudad portuaria alemana de Duisburg, un centro de minería de carbón y fabricación de hierro y acero, donde su padre trabajaba como asesor legal del grupo siderúrgico Thyssen (antes de su fusión con Krupp). En su juventud, fue académico. Asistió a Landfermann-Gymnasium, una de las escuelas más antiguas de Alemania cuyos orígenes se remontan a más de 450 años.
En sus primeros dos años en Tui, Joussen había concluido las negociaciones de fusión intermitentes, creando lo que sigue siendo el operador turístico más grande del mundo, que empleaba a más de 70 000 personas en su apogeo (ahora cerca de 40 000 personas).
Pero sospecha que su mayor legado será simplemente mantener a flote a la empresa cuando golpeó la pandemia de covid-19. “La regulación llevó nuestro negocio a cero”, recuerda Joussen. “En mi carrera profesional, dirigir una empresa sin ingresos es el lugar más difícil en el que he estado”.
En los tres meses hasta finales de junio de 2020, Tui reportó ingresos de solo 75 millones de euros, un 98 por ciento menos que el año anterior. Para el ejercicio financiero completo, la empresa registró una pérdida de 3.200 millones de euros. Sobrevivió solo gracias a 400 millones de euros en ahorros de costos y casi 5 mil millones de euros en préstamos de rescate del estado alemán. Recién este año, la compañía informó su “primer trimestre en general en el punto de equilibrio después de la pandemia”.
Joussen ha sido reemplazado por el director financiero de Tui, Sebastian Ebel, a quien Joussen conoció cuando dirigía la división alemana de Vodafone.
Joussen estaba de vacaciones en el Caribe en enero de 2020 cuando escuchó por primera vez sobre el nuevo coronavirus y el consiguiente cierre en la ciudad china de Wuhan. Sin embargo, inicialmente no se inmutó, al igual que los clientes de Tui: enero y febrero de 2020 marcaron niveles récord de reservas.
Pero a mediados de marzo, solo unas horas antes de que Alemania cerrara sus fronteras en un intento por detener la rápida propagación del virus, Joussen reunió a su equipo ejecutivo para hacer una pregunta simple: “¿Cuánto dinero tenemos en el banco?” “Estas son cosas que no sueles preguntar como director ejecutivo”, agrega.
Joussen primero trabajó como ingeniero de software en los EE. UU. antes de unirse a la división de telecomunicaciones de Mannesmann Group, con sede en Düsseldorf, que luego fue adquirida por Vodafone. Luego subió la escalera para dirigir Vodafone Alemania.
La primera mitad de la carrera de Joussen a la vanguardia de la floreciente industria de las telecomunicaciones fue un camino de rosas. “Siempre fue el próximo récord, el próximo récord, el próximo récord. Solo necesitabas organizar el crecimiento”, dice.
Unirse a Tui marcó un cambio significativo para Joussen. Se unió a una empresa que generaba pérdidas y, como recién llegado a la industria, enfrentó una recepción tibia por parte de algunos en el sector de viajes.
Pero Joussen vio su condición de forastero como una ventaja. “Cuando vienes del exterior, a veces tienes la ventaja de no estar demasiado en los detalles”, dice. Pudo ver la fusión y la reestructuración de la empresa desde una “perspectiva de 10.000 m”, lo que le permitió pasar por alto a los incrédulos que decían “esto no es posible, esto no se puede hacer”.
Desde su infancia, Joussen no ha tenido miedo de hacerlo solo. Un viaje en solitario para visitar a familiares en EE. UU. con tan solo 13 años se destaca como un punto de inflexión en su vida en el que venció la ansiedad.
Peter Long, un veterano de la industria que primero dirigió Tui Travel antes de ocupar el cargo de presidente y luego vicepresidente de Tui hasta el año pasado, le dijo al FT en el momento de la fusión que sin Joussen la unión “no iba a funcionar”.
Luego, Joussen procedió a revisar el modelo comercial de la empresa. En lugar de tratar de vencer a plataformas como Airbnb en su propio juego, invirtió en hoteles y cruceros para crear un modelo comercial integrado verticalmente. “Tienes que tener una buena estrategia y luego necesitas hablar mucho” con inversores y colegas, explica Joussen. “Necesitas tener buenos argumentos”.
El último testimonio del éxito de la reorganización de la empresa por parte de Joussen es que no corrió la misma suerte que el operador rival Thomas Cook, que colapsó en liquidación en 2019 después de 178 años de operaciones, dice. “Particularmente en comparación con Thomas Cook, que no siguió estos pasos y se vio cada vez más presionado por los competidores digitales, tuvimos un desempeño enormemente bueno”, dice Joussen.
Pero a pesar de la sólida posición en la que había puesto a Tui, Joussen “no estaba seguro” de que la empresa “pudiera sobrevivir” cuando golpeó la pandemia. Durante las primeras semanas de la crisis, dormía solo unas pocas horas por noche.
Su agenda se redujo a una reunión de liquidez por la mañana y una reunión de costos por la tarde, intercaladas con horas y horas de llamadas a inversionistas, bancos y ministros del gobierno.
Dice que se centró solo en el corto plazo y en las cosas que podía cambiar, extrayendo una lección de su entrenador de ajedrez durante su adolescencia. “Cuando haces un movimiento y golpeas el reloj, el movimiento está hecho”, dice. “La mejor manera de perder un juego de ajedrez es cuando piensas en cosas que no puedes cambiar”.
Joussen atribuye el éxito de la empresa en capear la pandemia al equipo unido que formó. “Las empresas no se tratan de sistemas y procesos, se trata de personas”, dice.
Ebel no es el único miembro de la junta que tiene una larga historia con Joussen. Otros tres miembros de la junta han estado trabajando con él durante la mayor parte de las dos décadas.
“Salimos juntos de la pandemia”, dice Joussen. “Cuando los equipos están bajo presión, es una oportunidad para lograr el espíritu porque la gente se unirá y luchará”.
Tras la primera ola de la pandemia, animado por el apoyo del Estado alemán, Joussen aseguró que había asegurado la supervivencia de Tui. Pero le sorprendió cuánto se prolongó la crisis.
“No nos hubieran financiado si no fuéramos una buena empresa antes de la crisis. . . así que el estado tenía una confianza enorme en que éramos un buen negocio y podíamos pagar”, explica. “Si tenían la confianza, ¿por qué no deberíamos tener la confianza?” Tui todavía debe unos 2.000 millones de euros al KfW, el banco de desarrollo alemán.
A pesar de salir intacto de la pandemia, Tui se ha visto afectado por nuevos problemas en los últimos meses.
En marzo, el gobierno alemán inició una investigación sobre la venta del 29,9 por ciento de la participación del 34 por ciento de Alexei Mordashov en Tui después de que se supo que el oligarca ruso, que está bajo sanciones, había transferido las acciones a una empresa propiedad de su esposa. La investigación está en curso.
Tres preguntas para Friedrich Joussen
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
de Lao Tse [an ancient Chinese philosopher] Las palabras sobre el liderazgo para mí son la esencia del liderazgo: “Cuando el mejor trabajo del líder termina, la gente dice: ‘Lo hicimos nosotros mismos’”.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
Uno de mis primeros gerentes me dijo que siempre debes mantener tu escritorio limpio; segundo, cada vez que tenga que tomar una decisión, tómela, no la deje y vuelva a pensar en ella; y tercero, si le aconsejas a la gente que haga algo, solo aconséjalo si vas a darle seguimiento, de lo contrario no tiene sentido.
¿Qué estarías haciendo si no fueras un director ejecutivo?
Creo que sería un consultor estratégico ya que me gusta pensar en cosas e implementar cosas. Tengo experiencia en ingeniería de software, pero nunca fui un buen investigador. Soy alguien que obtiene el 80 por ciento de algo muy rápido. Pero cuando eres investigador, necesitas obtener el 98 por ciento o el 100 por ciento y eso lleva mucho tiempo.
A lo largo del verano, la aerolínea también se ha visto afectada por cancelaciones y retrasos de vuelos, lo que le ha costado a la compañía 75 millones de euros. Andrew Flintham, director gerente de Tui en el Reino Unido e Irlanda, escribió a los clientes a mediados de junio para disculparse por “la angustia causada”. La crisis energética y las presiones inflacionarias en toda Europa también parecen estar destinadas a provocar una desaceleración del consumo más adelante en el año, lo que probablemente sacudirá el sector de los viajes.
¿Pero es ese desafío suficiente para Joussen? No exactamente. “El mercado se normaliza y tienes desafíos más normales. . . por malas que sean las cancelaciones de vuelos o lo que sea, dices que esto es más normal”, dice Joussen. “Y luego la pregunta es ¿qué tan preparado estás para una vida normal?”
El contrato de 6,4 millones de libras esterlinas al año de Joussen debía estar vigente hasta septiembre de 2025, pero lo dejó temprano a fines del mes pasado, sin embargo, el viaje de regreso de la pandemia no ha terminado. “La demanda es grande, pero todavía tenemos deuda y todavía tenemos al Estado como accionista, por lo que habrá un par de años en los que necesitaremos reparar el balance”, pronostica.
¿Y cuál es su consejo para su sucesor? “Nada es menos importante, menos buscado que el consejo de un ex director ejecutivo”, dice Joussen. “Cada uno lo hace a su manera”.