Cuando Eric Johnson asumió el mando del proveedor líder de semiconductores JSR hace tres años, planeó dividir su tiempo entre su Estados Unidos natal y la sede de la empresa en Tokio. El objetivo era aprovechar su experiencia en la gestión de sus operaciones en EE. UU. para hacer crecer la presencia global del grupo.
Pero los próximos tres años cambiarían drásticamente esos planes.
Solo unas semanas después de su trabajo, en medio de una disputa con Seúl, Japón prohibió las exportaciones a Corea del Sur de fotoprotectores, las capas delgadas de material que se utilizan para transferir patrones de circuitos a obleas de semiconductores. Johnson’s JSR es el principal proveedor mundial del material: tiene hasta el 40 por ciento del mercado, que se espera que tenga un valor de 14.200 millones de dólares para 2029. Sus clientes van desde Samsung hasta TSMC de Taiwán, el fabricante de chips por contrato más grande del mundo.
Johnson dice que usó la «infraestructura global» de JSR para navegar la disputa entre Corea del Sur, donde la compañía tiene grandes clientes, y Tokio, «sin entrar en conflicto con ninguna de las preocupaciones del gobierno japonés».
Luego, en 2020, el comienzo de la pandemia desorganizó las cadenas de suministro mundiales, lo que provocó retrasos en la producción de productos electrónicos. Johnson estaba castigado en Tokio.
Pero posiblemente la tarea más difícil a la que se enfrentó fue lidiar con el negocio original de elastómeros de la empresa, centrado en la fabricación de caucho sintético para neumáticos. Había dejado de ser competitivo, pero seguía consumiendo los recursos que se necesitaban para las operaciones de semiconductores de capital intensivo.
“No pudimos alimentar adecuadamente a todos esos negocios”, dice Johnson en la sede central de JSR en el centro de Tokio. Sostiene una gran oblea de silicio redonda frente a él y su rostro se ilumina mientras explica la ingeniería detrás de la última tecnología de semiconductores. “Pero también en términos de mentalidad organizacional, se pueden ver dos culturas divergentes. Y en el enfoque de gestión, estaban ocurriendo dos tipos diferentes de negocios”, agrega, comparando el negocio del caucho de lento crecimiento, en su mayoría nacional, con segmentos globales de mayor crecimiento que involucran materiales semiconductores y dispositivos biomédicos.
Deshacerse de un negocio sobre el que se había construido cualquier empresa no sería fácil en ningún país. Pero lograrlo en Japón, por parte de un extranjero en medio del caos de semiconductores inducido por una pandemia, seguramente generaría enormes desafíos, desde la posible resistencia del personal hasta la oposición de los clientes y accionistas.
Incluso sin estas presiones, los ejecutivos extranjeros no siempre lo han tenido fácil en Japón. Los ejemplos van desde Carlos Ghosn de Nissan y su infame escape del país en una caja, hasta más recientemente algunos altos ejecutivos estadounidenses y británicos en la correduría SMBC Nikko que han sido acusados de manipulación del mercado. Pero desde el principio, Johnson restó importancia a cualquier idea de que ser extranjero fuera un factor en su liderazgo.
“A menudo se supone que se contrata a un director ejecutivo no japonés para desbaratar una organización. Ese no fue el caso en absoluto en este escenario. He estado en JSR durante 20 años, y cuando JSR comenzó a trabajar en la transición en busca del próximo director general, yo era parte de ese proceso”, dice. Johnson estudió ingeniería química en Stanford y pasó la primera etapa de su carrera en Nikon, antes de pasar a JSR para desarrollar un nuevo «negocio de ciencias de la vida» y dirigir sus operaciones en los EE. UU.
Enfrentado al dilema que rodea al segmento de caucho, Johnson dice que la clave para él fue adoptar un enfoque orgánico y trabajar desde el problema hasta la solución con una mente abierta. Primero, su equipo se concentró en tratar de reestructurar el negocio, decidiéndose luego a buscar un comprador “que les permita conseguir la inversión”.
Johnson centró su enfoque en dos elementos críticos para hacer cualquier cosa en una organización japonesa: nemawashi y cariño. El primero se refiere a un proceso, a menudo lento y arduo, de generar consenso y ventilar agravios. Honne significa alguien que dice lo que piensa: una cualidad que a menudo escasea en las corporaciones japonesas, especialmente en las más grandes, que pueden volverse altamente políticas y aisladas, divididas por rivalidades internas.
“Soy objeto de burlas. Mucha gente dice que mi expresión japonesa favorita es cariño. . . Animo a las personas a que me digan exactamente cómo piensan y confían en mí lo suficiente como para poder hacerlo”, dice Johnson.
Para ganarse su confianza, se mudó a Japón para concentrarse en la reorganización. “Necesitaba asegurarme de estar conectado muy de cerca con las personas que se verían más afectadas por esto. . . poder pararme allí directamente, darles respuestas muy abiertas y honestas sobre cómo llegamos a estas decisiones”.
Agrega que el Ministerio de Economía, Comercio e Industria (Meti), que sigue de cerca a los líderes de la industria, especialmente en áreas sensibles, ha sido “parte de la discusión”, aunque “nunca dijeron: haz esto o haz aquello”. .
Tratar con los clientes y otras «partes interesadas» también fue una parte clave del proceso, dice. “Trajimos la discusión de manera muy transparente a todas las personas que tenían interés, incluidos algunos clientes importantes también: esas relaciones se remontan y, obviamente, el valor del negocio depende de ellos, y también nuestra reputación depende de cómo se sienten al respecto. .”
El equipo de Johnson pasó más de un año de conversaciones con decenas de empresas diferentes, y finalmente se decidió por la refinería japonesa Eneos. JSR completó la venta de su negocio de elastómeros en abril con un valor empresarial de 115.000 millones de yenes (845 millones de dólares).
A pesar de muchos factores en juego, Eneos no fue una elección difícil, dice Johnson. “Marcaron muchas casillas, principalmente porque brindarían la mejor oportunidad para que este negocio prospere. Hicieron que nuestro cliente se sintiera mucho más cómodo, y Meti se sintió mucho más cómoda con ese escenario”. Agrega que cuando finalmente llegó la decisión, “ya había consenso”.
“Obviamente no soy japonés, pero aprecio el proceso que permite a las personas participar, con transparencia, expresar cualquier inquietud que tengan y depende de mí tomar una decisión. Pero nunca sentí que tenía que empujar esta cosa por la garganta de nadie”, dice.
Tres preguntas para Eric Johnson
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Como héroe, la primera persona en la que pienso es en Nelson Mandela. Él personificó el ideal de que el liderazgo no se trata de uno mismo, sino de las personas a las que sirve, y estaba literalmente dispuesto a dar su vida por esas personas. Eso es verdaderamente heroico.
¿Qué serías si no fueras un CEO?
La respuesta práctica es que sería ingeniero. Disfruto aprendiendo cómo funcionan las cosas y tratando de mejorarlas, pero si dejo volar un poco mi imaginación, diría que soy un guardaparque nacional. Realmente disfruto el senderismo y la idea de poder trabajar y proteger los entornos naturales es genial.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
La decisión es importante. Pero debe llegar al final del proceso, después de permitir un flujo de información real y abierto. Las buenas noticias siempre son divertidas de escuchar, pero es mucho más importante permitir que las malas noticias y las críticas fluyan libre y rápidamente.
La capacidad de tener una conversación tan abierta sobre un tema muy delicado fue posible gracias a un alto grado de confianza entre los ejecutivos y una estructura de gobierno eficaz. “Es importante que el gobierno de JSR haya sido muy progresivo desde el principio y es algo que nos tomamos muy en serio. Nos aseguramos de tener una junta que funcione muy bien”, dice Johnson.
Los analistas que cubren las acciones, como Miyamoto Go de SMBC Nikko, están de acuerdo y señalan a cuatro miembros externos poderosos y bien informados de la junta y un precio de las acciones que se ha más que duplicado de alrededor de Y1,500 a alrededor de Y3,500 desde que Johnson se hizo cargo de la compañía. .
Johnson enfatiza que el ADN de JSR contiene la capacidad de “reinventarse a sí mismo cada dos años” con el ciclo de innovación en la industria de los semiconductores, donde existe una intensa presión para crear continuamente chips más pequeños. Él enfatiza la necesidad de ser adaptable mientras se siente «cómodo siendo incómodo».
Cuando comienza a hablar sobre las nuevas inversiones que JSR está realizando en computación cuántica, aparece el ingeniero que hay en él. “No existe un modelo de negocio para la tecnología cuántica en este momento. Si alguien me pidiera que justificara estas inversiones, no podría hacerlo. Como cualquier exponencial, puede estar en una parte plana, pero se inclinará muy rápidamente”, dice. “Literalmente, puede tomar problemas que hoy no tienen solución en el espacio de la ciencia de los materiales y optimizarlos y encontrar nuevas oportunidades. Ese es un ejemplo de cómo pensamos”.