Desde que Enver Solomon se convirtió en director ejecutivo del Consejo de Refugiados en diciembre de 2020, Kabul cayó en manos de los talibanes y Rusia invadió Ucrania, lo que provocó una avalancha de refugiados. Veintisiete personas, incluidos tres niños, se ahogaron cuando su bote volcó cuando cruzaba de Francia a Inglaterra en noviembre del año pasado. El parlamento del Reino Unido aprobó la Ley de Nacionalidad y Fronteras, que penaliza a los solicitantes de asilo que no llegan a Gran Bretaña directamente desde sus países de origen. Y el gobierno del Reino Unido lanzó su plan para deportar inmigrantes a Ruanda, aunque actualmente está siendo impugnado en el Tribunal Superior.
“Ha sido un período extraordinario”, dice Solomon. Le habían advertido que el trabajo de refugiados del Reino Unido sería intenso. “Pero este ha sido como ningún otro período en los últimos tiempos”.
Estamos hablando en su cocina familiar del norte de Londres. La foto de la clase de la escuela primaria y los gráficos de los tiempos pegados en las paredes hablan de una normalidad doméstica muy alejada del terror de quienes arriesgan sus vidas para llegar a las costas del Reino Unido.
Los cruces del Canal de la Mancha (más de 28.000 personas han cruzado en pequeñas embarcaciones en lo que va del año) proporcionaron gran parte del ímpetu para las acciones recientes del gobierno del Reino Unido. Pero mientras Solomon describe la Ley de Nacionalidad y Fronteras como “una de las leyes más importantes relacionadas con el asilo, los refugiados y la inmigración durante muchos, muchos años” y el plan de Ruanda como “un momento decisivo”, externalizando efectivamente un papel importante del gobierno a otro país, dice que sería un error ignorar las preocupaciones de la gente sobre el aumento de los cruces del Canal.
“No es bueno salir en la radio y decir que el número de personas que intentan venir al Reino Unido no es un problema. Porque entonces la gente inmediatamente no se comprometerá contigo si piensan que es un problema. Así que tienes que pensar muy cuidadosamente en cómo te comunicas”.
El Consejo de Refugiados, una organización benéfica independiente establecida en 1951, brindó apoyo, ayuda para el empleo y el idioma inglés y capacitación vocacional a 15,000 refugiados el año pasado. También hace campaña por un enfoque más humano hacia aquellos que han huido de sus países. Solomon cree que entre el 25 y el 30 por ciento de la población del Reino Unido simpatiza con los refugiados. Un número similar se oponen implacablemente. Su objetivo es dirigirse al 40-50 por ciento en el medio, las personas que él llama «persuasibles», que están preocupadas por los números, pero que a menudo apoyan a los refugiados en sus propias comunidades.
¿Qué les dice a aquellos que están genuinamente desconcertados de que la gente haga viajes peligrosos para la vida al Reino Unido desde Francia, un país seguro y democrático? Muchos de los que se arriesgan a cruzar tienen familiares o amigos en el Reino Unido, dice. Francia tiene casi el doble de solicitantes de asilo que el Reino Unido; Alemania tres veces. También debemos recordar que la mayoría de los refugiados no llegan tan lejos como Francia o el Reino Unido. La mayor parte termina en países cercanos al suyo: ucranianos en Polonia, afganos en Pakistán, sirios en el Líbano.
¿Cómo se ocuparía de los cruces del Canal? Necesita un trabajo detallado y paciente, dice: suavizar las restricciones a las reuniones familiares, otorgar visas humanitarias y trabajar con las autoridades francesas contra las bandas de traficantes de personas. “Pero no hay balas de plata únicas mágicas. Y ese es el problema: el gobierno se tambalea y promete demasiado y, en última instancia, no cumple”.
El camino de Solomon hacia el liderazgo comenzó cuando, después de una década como periodista de la BBC, decidió involucrarse más en las causas sobre las que había estado creando programas. Hizo una serie de trabajos en reforma penitenciaria y organizaciones benéficas para niños, algunos en puestos de liderazgo de equipos. En 2018, se convirtió en el director ejecutivo de Just for Kids Law, que brinda apoyo legal y defensa a los jóvenes.
Se había preparado para este primer cargo de director ejecutivo durante un tiempo, trabajando con un entrenador ejecutivo. «Soy un gran fan [of coaching] porque creo que el liderazgo es algo que estás tratando de mejorar constantemente”, dice. “Es algo que nunca dominas. Siempre estás tratando de aprender, absorber, pensar en ello de manera diferente. Te da una visión increíble de ti mismo como persona”.
Tres preguntas para Enver Solomon
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Pep Guardiola. Solía ir a ver el Manchester City cuando era niño y siempre perdíamos. He pensado en lo que uno puede aprender del estilo de liderazgo de Guardiola. Cuando el Man City pierde o lo hace mal, lo primero que dice es lo brillantes que son sus jugadores. Él nunca, nunca los criticará abiertamente. Y siempre está tratando de pensar en cómo pueden ser mejores. Es uno de los mejores de su generación, pero es completamente modesto al respecto.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
Cuando trabajé con Martin Nary cuando él era director ejecutivo de Barnardo’s, aprendí que el liderazgo se trata de ser brillante con las personas. Martin siempre estuvo interesado en construir relaciones, dar tiempo a las personas y ser agradable. Y siempre estuvo interesado en pensar en cómo se comunicaba como líder, interna y externamente. En el sector del voluntariado no creo que pensemos lo suficiente en la importancia de ser un comunicador tanto externo como interno. Si vamos a hacer avanzar nuestra causa, realmente debemos pensar en cómo hablar de ello públicamente.
Si no fueras CEO, ¿qué serías?
Probablemente seguiría siendo periodista. Mucha gente del sector voluntario ve a los periodistas como la oposición. Cuando yo trabajaba en reforma penitenciaria y justicia penal, había gente en el sector que odiaba a los medios, que pensaban que todos creían en encerrar a todos. Sabemos que deberíamos involucrarnos con políticos, tomadores de decisiones y financiadores. Deberíamos considerar que los periodistas y los editores de periódicos nacionales son igualmente importantes.
Para ser un líder realmente bueno, cree que el mayor desafío es que “tienes que pensar en quién eres como persona. Y eso puede llevarte a lugares que quizás no hayas explorado antes”.
Dice, por ejemplo, que el liderazgo es “relacional”. “Se trata de cómo respondes a otras personas. Entonces, cómo podría responder al conflicto, o cómo podría responder a situaciones difíciles, es un reflejo de quién es usted como persona. Eso viene de experiencias de la infancia, cómo te han criado, tus propias relaciones”, dice. Si responde a alguien que desafía su liderazgo de una manera defensiva, eso podría deberse a cómo sucedieron las cosas en su propia familia.
Él dice que cuando comenzó a liderar equipos, estaba menos abierto a entender quién era él como persona y menos abierto a entender cómo reaccionar ante las personas. “Realmente me hizo pensar en cómo me enfrento a los desafíos y que no puedes simplemente impulsar tu punto de vista”, agrega. “Tienes que tratar de escuchar a la gente, tienes que entender de dónde son”.
De dónde es Solomon es una razón por la que solicitó liderar el Consejo de Refugiados. La familia de su padre eran refugiados judíos que llegaron a Merseyside desde Europa del Este a principios del siglo XX. Su abuela materna, una india musulmana de Gujarat, fue enviada a Sudáfrica para un matrimonio concertado. La familia allí eran activistas contra el apartheid. La madre de Solomon, nacida en Johannesburgo, trabajó como trabajadora social con Winnie Mandela en Soweto antes de emigrar al Reino Unido, donde conoció a su padre, también trabajador social y luego profesor.
Al crecer como un mestizo en Manchester, Solomon dice que se burlaban de él en la escuela. Hoy, su apellido atrae comentarios antisemitas en Twitter. Como periodista, restó importancia a su herencia mestiza. “Cuando estaba en la BBC, estaba decidido a no ser el reportero de asuntos comunitarios que informaba sobre la raza y las relaciones raciales”. Pero cuando llegó al Consejo de Refugiados, sintió que era importante identificarse como el primer jefe ejecutivo de una minoría étnica.
“No he pasado por el sistema de asilo, pero tengo sangre de refugiado, por así decirlo, o la historia de eso en mi familia. Importa que no seas blanco en este sector, porque la raza es un problema. La naturaleza racializada de nuestro enfoque hacia el asilo, los refugiados y la inmigración en este país es muy prominente. Así que de repente me encontré en un papel en el que importa y debería estar orgulloso de él y hablar de ello”.
En cuanto a cómo le habla a ese grupo medio de “persuadibles”, agrega que les importa la equidad y la eficiencia. “La gente piensa que es absolutamente correcto que las personas sean tratadas justamente y que se les oiga con justicia. La gente también está muy comprometida con la noción de que debe haber orden”, dice.
Que haya más de 100.000 personas esperando una decisión, que decenas de miles estén esperando más de seis meses y miles esperando dos, tres años, incluso hasta cinco años, es, dice, caótico. “Y la gente quiere un sistema que sea eficiente, ordenado y que funcione bien, como lo hacen con cualquier servicio público”.