El nuevo director ejecutivo de Bayer, Bill Anderson, está preparando una represión radical de la burocracia interna, con el objetivo de dar a los científicos y gerentes operativos más voz para hacer que el conglomerado de aspirina a glifosato de 159 años sea más innovador y eficiente.
Anderson se unió a Bayer en abril y se convirtió formalmente en CEO este mes. Su nombramiento siguió a la presión de los accionistas que han estado pidiendo la ruptura del grupo, luchando por contener el impacto continuo de su adquisición del grupo estadounidense de cultivos Monsanto por 63.000 millones de dólares en 2016.
Días después de unirse, Anderson dijo que consideraría todas las opciones. Después de dos semanas como director ejecutivo, el exjefe de la división farmacéutica de Roche y exjefe de su grupo biotecnológico estadounidense Genentech, se negó a dar más detalles sobre los posibles cambios estructurales para el grupo de múltiples cabezas. “Odio decirte más de lo que sé”, le dice al Financial Times.
En cambio, en la sede de la empresa en Leverkusen, en el noroeste de Alemania, presenta planes para empoderar al personal con un “enfoque radicalmente diferente de cómo se hace nuestro trabajo, cómo se asignan los recursos, cómo se determinan los presupuestos”.
Anderson dijo que quería que “todas las personas en Bayer tuvieran el mismo nivel de impacto, satisfacción y logros que un propietario único” que no tiene que lidiar con ninguna burocracia interna.
Para lograr esto, quiere acabar con la burocracia interna y hacer que los empleados individuales sean más responsables. Agregó que no se trata de recortes de empleos sino de una mejor manera de organizar el trabajo.
Con 101.000 empleados y 50.700 millones de euros en ingresos, Bayer es uno de los gigantes corporativos más grandes de Europa, con 354 empresas consolidadas en 83 países. Producen medicamentos recetados contra el cáncer, enfermedades cardíacas y otras enfermedades, productos para el cuidado de la salud de venta libre como la crema Bepanthen, así como semillas y herbicidas para los agricultores.
La compañía se ha estado recuperando de los miles de millones de deuda que asumió para adquirir Monsanto y los crecientes costos en torno a los casos de litigio por el glifosato del herbicida de la compañía de cultivos. Las acciones de Bayer, que se cotizan a alrededor de 52 euros, ahora son la mitad de lo que eran en 2016, justo antes de que comenzaran a circular los rumores sobre la transacción, en comparación con el mercado de valores alemán en general, que ha subido una cuarta parte.
Anderson quiere que los gerentes superen el enfoque tradicional de arriba hacia abajo y permitan que un equipo desarrolle una vida propia.
Le gusta comparar la situación de los altos directivos con la del astronauta de “2001 — Una odisea del espacio” de Stanley Kubrick. En la película de ciencia ficción, los científicos a bordo de una nave espacial descubren gradualmente que la computadora se había hecho cargo de la misión.
En una de sus primeras reuniones con los gerentes de Bayer, Anderson mostró un fragmento de la película. Su mensaje fue que “los astronautas somos nosotros, y ya no tenemos el control”, pero al mismo tiempo, el sistema “a menudo tiene fallas fundamentales”.
Señala que las encuestas generalmente muestran que el personal de las grandes empresas dice que solo puede desarrollar entre el 30 y el 50 por ciento de su potencial, ya que se ven frenados por reglas y procesos de toma de decisiones engorrosos.
“En las grandes empresas, Bayer no es única en esto de ninguna manera, las personas que toman las decisiones a menudo no son las personas que tienen el nivel de cercanía a la decisión que desearía”, dijo Anderson, y agregó que “el mundo más o menos se conforma con eso, pero. . . no es muy bueno.”
También quiere “matar los presupuestos” para ayudar a los científicos y líderes de equipo a “impulsar la innovación médica, emocionar a los clientes y hacer un buen uso de los recursos de la empresa” mediante el gasto responsable de los recursos corporativos.
Implementado con éxito al frente de Genentech, esto eliminó el proceso de varios meses para asignar presupuestos y liberó fondos para gastar en innovación. Lo he visto antes. Básicamente, es una fuerza imparable una vez que lo pones en marcha.”
En el primer año después de que se abolieron los presupuestos en Genentech, el gasto “realmente disminuyó”, dijo, argumentando que se eliminaron los malos incentivos para gastar recursos innecesarios al final del año para asegurar el presupuesto del próximo año. En Roche, liberó unos 3.000 millones de dólares al año que podrían gastarse en innovación.
Anderson rechaza la idea de que la abolición de los presupuestos tradicionales crea un “todos gratis” y señala que existen procedimientos de aprobación. El personal es responsable al justificar sus gastos y necesidades de recursos frente a otros líderes de equipo.
“Tienes una conversación completamente diferente porque todos son compañeros y todos saben,” cuando un colega comienza a exagerar sus logros o necesidades, dijo. “Puedes engañar a tu jefe, pero no a tus compañeros”, y los altos ejecutivos a menudo asignan presupuestos en función de “factores subjetivos como qué tan buena fue esa persona para persuadirlos”, dijo.
El actual director ejecutivo de Genentech, Alexander Hardy, quien trabajó con Anderson en el grupo de biotecnología, lo describe como “un visionario innovador y un solucionador de problemas obstinado”.
La idea clave de Anderson es que “las decisiones las toman las personas que están mejor situadas para tomarlas, no el jefe”.
Él enfatiza que no había una única “solución mágica”, sino que el cambio requería “experimentos” y el aporte de muchos empleados diferentes. “No voy a venir aquí y decirles a todos que van a hacer esto. Vamos a hacer las cosas de manera diferente, pero no será el ‘Show de Bill’”.