David Sleath, director ejecutivo del grupo de propiedad industrial Segro, tiene dificultades para venderlo.
El excontable sabe que los almacenes que construye la empresa centenaria son vistos como espacios aburridos y feos que durante mucho tiempo estuvieron asociados con el negocio “sucio” de una industria manufacturera en declive del Reino Unido. Segro se ha topado con la disidencia de los residentes locales que se han quejado de que sus almacenes son una monstruosidad.
Sleath se enfrenta a los detractores y recalca que estos edificios son una “infraestructura nacional vital”. Las “cajas muy genéricas” de Segro están ahora a la vanguardia de la digitalización, sostiene, albergando centros de datos y ofreciendo espacio a minoristas en línea, distribuidores de alimentos e incluso estudios de Netflix.
«Ya no hay mucha gente en el planeta que no tenga un teléfono, sobre todo en este país, y realmente no se puede utilizar el teléfono sin centros de datos», afirma este hombre de 62 años en la sede de la empresa en Mayfair de Londres. «Y con todos los avances en tecnología e inteligencia artificial, necesitamos más».
Su mensaje para las comunidades locales y los llamados «Nimbys» que se quejan del desarrollo en sus zonas es que los almacenes de Segro son «una fuerza para el bien».
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Sleath, un triatleta vegetariano y obsesionado con el fitness, no es un jefe inmobiliario arquetípico. Conocido por su calma bajo presión y su carácter afable, dijo que le llevó tiempo acostumbrarse al perfil público de las reuniones de accionistas y las entrevistas con los medios. Su junta sugirió un entrenador de liderazgo. “Nunca sentí que tuviera ego. . . No es algo que me resulte totalmente natural”.
Dijo que si bien había muchos propietarios e instituciones profesionales bien capitalizados en la industria, “el problema es que hay un núcleo. . . que todavía tienen esa reputación de peces gordos que fuman cigarros y conducen un Bentley”. Si bien la imagen de Sleath no está alineada con la de esas personas, reconoce la necesidad de un salario competitivo. Dijo que la remuneración de los ejecutivos era demasiado “restrictiva” y estaba inclinada a favor de los inversores y sus asesores de poder. “Las instituciones son propietarias de las empresas, pero las juntas directivas deben tener flexibilidad para establecer políticas salariales que atraigan el talento que quieren para dirigir las empresas. Y definitivamente hay un desajuste”, señaló.
Segro compite con capital privado por el mejor personal, activos y oportunidades. “Sé que alguien como yo podría haber ganado mucho más dinero. . . No me quejo porque no es mi única motivación pero creo que es un desafío”, afirmó el primer ejecutivo.
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Cuando Sleath aceptó el trabajo de Segro en 2011, le dijo a su equipo: “Esta empresa no va a sobrevivir. . . si seguimos haciendo lo que estamos haciendo. Necesitamos hacer algo radical”. Fue una gran llamada de alguien que, como director financiero de la empresa, había estado viviendo a la sombra del ex director ejecutivo.
Segro, que comenzó como Slough Estates Group, fue apodado «de crecimiento lento» antes de que Sleath asumiera el control y alguna vez fuera propietario de las oficinas utilizadas como escenario para la versión británica del programa de televisión. La oficina.
Sleath y su equipo reconocieron que el espacio industrial moderno en las mejores ubicaciones sería escaso. Londres ya había perdido el 50 por ciento de su suelo industrial. Su plan era vender todo lo que no fuera un espacio industrial moderno y de calidad en los mercados objetivo de Segro, incluidas oficinas y activos minoristas, y reinvertir en una cartera que se adaptara mejor al futuro de la empresa.
Al principio, los inversores expresaron su preocupación por la posibilidad de deshacerse de partes aún lucrativas de la cartera y desconfiaban de poder cubrir el dividendo. “Por supuesto, al principio nadie nos creyó”, dijo Sleath. No ayudó que el mayor inquilino y pagador de alquiler de Segro, el Empresa alemana de venta por correo Neckermannquebró unos seis meses después de que Segro anunciara la revisión de la estrategia.
Pero el plan finalmente dio sus frutos. Las bajas tasas de interés y la mayor demanda de espacio por parte de las empresas de comercio electrónico, particularmente durante la pandemia, y la computación en la nube, hicieron subir los alquileres industriales y multiplicaron por más de seis el precio de las acciones de la compañía desde 2012 hasta finales de 2021. Las compras en línea ahora representan el 12 por ciento ciento de los alquileres de Segro (sólo Amazon representa la mitad).
«No sé hasta qué punto se podría llamar suerte o juicio», dijo Oli Creasey, analista de Quilter Cheviot. Sleath “no puso patas arriba a la empresa” en términos de en qué decidió invertir, pero sí aprovechó la oportunidad que se le presentó, añadió.
Un ex colega dijo que Sleath no necesitaba una personalidad autoritaria para mostrar su estatus en la industria. “Mire lo que ha sucedido con el precio de las acciones en los últimos 10 a 15 años. Su confianza proviene de darle un giro al negocio”. Un cazatalentos que lo conoce desde hace 20 años dijo: «No es perfecto, ha cometido errores, pero los reconoce».
Sleath tiene cuidado de dar crédito a su personal. “Lo que realmente me irrita es cuando la gente habla de “yo” o “mi”. ‘He hecho esto. Soy haciendo eso’ . . . Siempre es un esfuerzo de equipo y la gente se olvida de eso. Entonces eso es algo que me molesta”, dijo sobre su estilo de gestión desde que se convirtió en director ejecutivo.
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El entorno comercial ha sido más desafiante durante el año pasado, con los precios de la energía disparados por la invasión rusa de Ucrania y las valoraciones de las propiedades comerciales comprimidas por las tasas de interés más altas. El año pasado, Amazon admitió que se había expandido demasiado y que los valores de los almacenes cayeron aún más.
El mercado logístico ha sido uno de los más afectados por la crisis inmobiliaria generalizada. Como uno de los mayores fondos inmobiliarios industriales cotizados, Segro obtuvo un rendimiento inferior al del sector, ya que los gestores de fondos redujeron su exposición. El valor neto de sus activos cayó un 3 por ciento en los seis meses hasta el 30 de junio y el ritmo de sus aumentos de alquileres se ha desacelerado en 2023. El precio de sus acciones ha bajado un 1,8 por ciento desde principios de año.
“Supongo que, en retrospectiva, deberíamos haber reconocido [the war in Ukraine] como señal para cambiar de rumbo y velocidad”, dijo Sleath. «Necesitábamos desacelerar e invertir menos durante este período porque el capital se está volviendo más caro».
Sleath también admitió que la empresa podría haber hecho un impulso más agresivo en mercados logísticos atractivos como los Países Bajos y la República Checa. «Pero muy a menudo son las cosas que no haces las que agradeces y yo agradezco que no nos hayamos visto arrastrados a otros mercados fuera de Europa».
A medida que el costo del capital ha aumentado, Segro ha comenzado a “reciclar” más capital: vendiendo activos para generar fondos para reinvertir y reducir su dependencia de la deuda. «Hemos pasado por una corrección bastante severa», afirmó el director ejecutivo.
Pero los expertos del mercado tienen la esperanza de que los valores inmobiliarios en el Reino Unido estén cerca de tocar fondo. Han destacado la resiliencia de la demanda de espacio de almacenamiento en el Reino Unido y en toda Europa a medida que las empresas fortalecen sus cadenas de suministro.
“De repente, todo el mundo se ha dado cuenta de que tener cadenas de suministro realmente buenas y el espacio adecuado en el lugar adecuado es una característica realmente importante, por lo que [the sector] Continuó funcionando bastante bien a pesar de los obstáculos económicos que tenemos ahora”, dijo Sleath.
Señaló que el entorno actual se sentía mucho más “estable” que en los últimos meses. “Allí hay compradores. Simplemente son un poco cautelosos a la hora de poner a trabajar su capital”.
“Ya tenemos un increíble banco de tierras en nuestro balance y si nos concentramos en convertirlo en propiedades que generen ingresos… . . Nos irá muy bien durante los próximos dos o tres años y podemos preocuparnos de adquirir más sitios un poco más adelante”.
Sin embargo, sí esperaba “otro shock en el camino, probablemente antes de jubilarme”.
Si bien Sleath tiene la esperanza de que “nadie me reemplace pronto”, el nombramiento de un nuevo presidente ha generado especulaciones sobre cuánto tiempo continuará en el cargo. Es consciente de su legado y quiere dejar la empresa en una mejor posición que cuando se incorporó.
“Estoy seguro de que mi nombre será olvidado dos semanas después de mi partida porque se tratará de la nueva persona y el nuevo equipo, pero me gustaría pensar que dejé la empresa en buena forma y que continúa. sobrevivir y prosperar en las próximas décadas”.