Por primera vez en casi una década al frente de la compañía de petróleo y gas más grande de Europa, el presidente ejecutivo de Shell, Ben van Beurden, reconoce que está siendo escuchado.
El shock de los productos básicos provocado por la guerra en Ucrania ha hecho que los funcionarios europeos se esfuercen por comprender mejor el sistema energético global y asegurar nuevas fuentes de suministro. Algunos de ellos han acabado en la puerta de Shell.
“Sobre asuntos de seguridad energética, balances energéticos, niveles de inversión, nunca he tenido una serie de discusiones tan buenas con los gobiernos como las que tenemos hoy”, dijo van Beurden al Financial Times.
En el Reino Unido, se le pide a Shell que produzca más gas en el Mar del Norte. En Alemania, está en conversaciones para ayudar a operar y abastecer a una de las refinerías más importantes del país en caso de que quede aislada del petróleo ruso.
El compromiso renovado con las supergrandes anteriormente rechazadas representa un cambio importante con respecto al año pasado, cuando un tribunal de los Países Bajos ordenó a Shell que redujera sus emisiones, y las compañías de petróleo y gas fueron excluidas de la reunión climática COP26 en Glasgow.
Shell apeló el fallo de la corte, lo que provocó fuertes críticas de grupos ambientalistas que argumentan que debería haber reconocido el impacto de los combustibles fósiles mucho antes y que está haciendo muy poco para cambiar de rumbo. En su reunión anual en Londres en mayo, los manifestantes interrumpieron los procedimientos durante tres horas.
En una entrevista en la sede de Shell en Londres, van Beurden argumentó que los gobiernos con demasiada frecuencia establecieron objetivos de emisiones sin un plan sobre cómo lograrlos y presionaron por recortes en la producción de petróleo y gas sin tomar medidas para frenar la demanda de los consumidores.
“Mientras la sociedad crea que al morir de hambre [fossil fuel] suministro, de alguna manera obligarás a que la demanda baje también, esa no es una forma sostenible de abordar la transición energética”, dijo el hombre de 64 años. “La oferta necesita ajustarse, pero necesita ajustarse a una menor demanda”.
Desde que van Beurden sucedió a Peter Voser como director ejecutivo en enero de 2014, los precios del petróleo se desplomaron dos veces, los líderes mundiales aprobaron el histórico acuerdo climático de París y más de 1500 instituciones se comprometieron a vender acciones de combustibles fósiles.
En respuesta, Shell dijo el año pasado que su producción de petróleo había alcanzado su punto máximo y que detendría la exploración de petróleo y gas en nuevos mercados después de 2025. Se comprometió a reducir las emisiones de sus propias operaciones en un 50 por ciento para 2030 y a cero neto para 2050. al mismo tiempo que reduce, aunque no tan rápido, el carbono emitido cuando se quema el combustible que vende.
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¿La demanda europea de alternativas a los combustibles fósiles rusos provocará una reversión de esos compromisos? “Absolutamente no”, dijo van Beurden. En cambio, cree que el enfoque renovado de los gobiernos en la política energética y la seguridad energética ayudará a Shell a moverse «más rápido».
En lugar de ser vista como una importante empresa de petróleo y gas, van Beurden ahora prefiere la “compañía de transición energética” pero, al igual que sus pares, Shell ha tenido problemas para convencer a los inversionistas de que puede completar la transformación.
El precio de las acciones de la empresa ha subido un 25 por ciento este año, pero todavía ha bajado un 6 por ciento desde que van Beurden asumió el cargo. BP ha bajado un 21 por ciento durante el mismo período.
Si bien BP se comprometió a reducir la producción de petróleo en un 40 por ciento para 2030 y desarrollar 50 gigavatios de energía renovable, la llamada estrategia Powering Progress de Shell es menos prescriptiva y se enfoca en cómo ayudará a los clientes a descarbonizarse. En lugar de construir una colección de parques eólicos o plantas solares y esperar vender la energía producida, van Beurden dijo que el enfoque de Shell sería comenzar con cada cliente y brindar las soluciones bajas en carbono que necesitan.
Por ahora, la energía limpia representa una parte del negocio de Shell. Sus divisiones integradas de gas y upstream de petróleo generaron más del 80 por ciento del récord de 9.100 millones de dólares en ganancias ajustadas que obtuvo Shell en los primeros tres meses del año. Las soluciones energéticas y renovables fueron responsables de 344 millones de dólares, o menos del 4 por ciento.
Shell dice que ha contratado a cerca de 1.000 personas en esa parte del negocio. Pero también ha tenido algunas salidas de alto perfil y, a diferencia de BP, todavía no tiene a nadie con experiencia en energías renovables en el comité ejecutivo.
Elisabeth Brinton, directora de la división de soluciones energéticas y energías renovables, dejó Shell en febrero después de tres años en la empresa. Los nombramientos senior de energía verde del banco de inversión Macquarie y el grupo solar Lightsource BP también llegaron y se fueron en los últimos dos años.
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Un ex ejecutivo dijo que remodelar la fuerza laboral de 82,000 personas de Shell para cumplir con la transición energética sería su mayor desafío. “La empresa puede hacer la transición, pero la gente no”, dijo el ejecutivo.
Van Beurden dijo que no le preocupaba la rotación de personal en la división de energías renovables. Designar a un especialista en energía renovable para el comité ejecutivo se habría sentido como un «cambio simbólico» en un momento en que ese negocio generaba solo una pequeña fracción de las ganancias del grupo, agregó.
Habiendo pasado toda su carrera de 39 años en Shell, el objetivo de van Beurden desde 2014 ha sido mejorar el desempeño, dijo. “Lo que siempre sentí es esta empresa. . . siempre se quedó un poco por debajo de su potencial”.
A los cuatro meses de asumir el cargo, propuso que Shell, entonces el mayor comerciante mundial de gas natural licuado, adquiriera el segundo mayor, BG Group. La adquisición de $ 52 mil millones, la más grande en la historia de Shell, ha dejado a Shell con aproximadamente el 15 por ciento del mercado mundial de GNL a medida que la demanda del combustible está en auge. También proporcionó a van Beurden una excusa para racionalizar otras partes del negocio. “Es muy difícil encogerse para crecer, pero crecer y luego mejorar es mucho más fácil”, dijo.
Shell bajo Ben van Beurden
$ 22 mil millones- $ 27 mil millones
Capex anual: menos que $ 50 mil millones en 2014 (BG y Shell combinados)
Una forma de potenciar la estrategia de transición energética de Shell hoy sería hacer lo mismo otra vez, pero esta vez, con el dinero en efectivo de los precios del petróleo y el gas altísimos, adquirir un gran negocio de energías renovables.
Pero un acuerdo del tamaño y el impacto de la adquisición de BG sería difícil, dijo. “Me he abstenido deliberadamente de hacer grandes cosas en ese espacio para asegurarme de que, en primer lugar, sepamos cómo funciona su negocio”.
A los banqueros les gusta sugerir que Shell podría comprar la compañía eléctrica danesa Orsted o la alemana RWE, centrada en las energías renovables. Aunque van Beurden dijo que ninguno de los acuerdos era probable, agregó que Orsted en particular no encajaría con los planes centrados en el cliente de Shell. «Me inclinaría más a pensar en un RWE con una base de clientes que en un Orsted con una colección de parques eólicos».
La preferencia de Shell ha sido adquirir compañías eléctricas medianas por alrededor de mil millones de dólares, dijo. En abril, compró el grupo indio de energía renovable Sprng Energy de Actis por 1550 millones de dólares.
En el futuro, Shell venderá más de sus activos petroleros y utilizará las ganancias para financiar otros acuerdos de transición energética. Los precios del petróleo han estado por encima de un máximo de siete años durante todo el año, pero juzgar cuándo desinvertir para obtener el mejor valor es cada vez más difícil, dijo. «Es un poco como tratar de atrapar un cuchillo que cae en este momento».
En ausencia de una adquisición importante, se seguirán devolviendo miles de millones de dólares a los accionistas. Shell ya completó $8.500 millones en recompras de acciones este año. “Si puede extrapolar un poco lo que puede venir, podemos recomprar una parte muy importante de la empresa”, dijo.
Aunque Shell insiste en que no hay planes para que van Beurden renuncie, pocos directores ejecutivos de las grandes petroleras han estado en el cargo mucho más de 10 años y, según personas familiarizadas con los detalles, la junta comenzó conversaciones con posibles candidatos internos el verano pasado.
Cuando finalmente se vaya, quiere tener un valor agregado para los accionistas, pero también haber hecho “lo correcto” como ciudadano, dijo, e insistió en que todavía se sentía cómodo con la muy criticada decisión de Shell de luchar contra el fallo de la corte holandesa. “Personalmente, para mí ha sido absolutamente un leitmotiv: las cosas que necesito para resistir el escrutinio en el futuro”.