Wim Dik casi se había jubilado en enero de 2000 cuando el municipio de La Haya se familiarizó con su carácter idiosincrásico. La nueva oficina central de KPN Telecom en La Haya estaba ubicada en Maanplein, pero Dik la había cambiado a Telecomplein en toda la papelería, descripciones de rutas y otra correspondencia.
‘No se puede simplemente cambiar el nombre de una calle’, dijo indignado el Departamento de Administración de la Ciudad. Pero Dik no cedió: el nuevo nombre encajaba mucho mejor en la tradición histórica de nombrar calles y plazas por las cosas que suceden. ‘Como el Kalvermarkt, donde se comerciaban los terneros, el Turfkade y el Bierkade’, dijo a través de su portavoz. ‘Muchas telecomunicaciones se hacen en el Telecomplein, pero poco se hace con la luna.’ Además, los carteros de La Haya ya estaban acostumbrados.
El mayor trabajo de la vida de Wim Dik había comenzado once años antes con esos carteros. En 1989, la ministra Neelie Kroes le pidió que dirigiera la megaoperación que iba a convertir al gigante estatal PTT en una empresa de telecomunicaciones independiente y moderna, totalmente en línea con la tendencia europea de privatizaciones a gran escala. Una empresa estatal con 96 mil funcionarios tuvo que prepararse para el libre mercado.
PTT significaba cavar un pozo, armar una carpa, dormir la siesta
La operación no estuvo exenta de escepticismo, pues el PTT luchaba con una imagen de poca energía. Aquellos que querían una conexión telefónica por lo general tenían que ser pacientes durante muchas semanas. El comediante Wim Kan acuñó su explicación de la abreviatura PTT (‘Dig a pit, put a tent, do a Tukkie’) en 1973, pero también repercutió en los años ochenta.
‘Cambiar la cultura corporativa’ fue, por tanto, el principal encargo que Kroes le dio a Dik. Pensó que tomaría unos diez años, pero luego los clientes notarían que todo iba más rápido. «Y cuando el mecánico se va, todavía tiene que pasar la aspiradora y enderezar la mesa».
Hasta entonces, era más conocido por un público más amplio por una breve aventura en el Binnenhof, como Secretario de Estado de Asuntos Económicos en los gabinetes de viaje van Agt I y II (1981-1982), en nombre de D66. En los años anteriores fue vicepresidente de ese partido, su carné databa de 1966.
Que durara tan poco no se debió a él sino a las turbulentas circunstancias políticas. En 1982 asumió Lubbers I, sin D66, y Dik volvió a Unilever, donde también trabajó en los años anteriores. Después de estudiar ingeniería eléctrica en Delft y economía en Róterdam, terminó siendo joven en el gigante de la alimentación. En 1978 fue nombrado director de Unox, la fábrica de sopas y productos cárnicos de Oss. Después de su incursión política, regresó y pronto fue ascendido a presidente del directorio de las empresas holandesas Unilever.
El cambio de cultura no fue suave
A partir de 1989, Dik permaneció con el grupo de telecomunicaciones durante once años, que cambió de forma más allá del reconocimiento bajo su liderazgo. Y cultura de empresa. Después de asumir el cargo, quedó gratamente sorprendido por la motivación y el conocimiento técnico de sus decenas de miles de empleados. Pero también descubrió que había una falta total de iniciativa: toda la organización estaba esperando órdenes desde arriba.
Dik rompió esa cultura al dividir inmediatamente la empresa en departamentos más pequeños. Sus directivos recibieron instrucciones de tomar decisiones ellos mismos a partir de ahora y de no molestarlo con todo. KPN se hizo pública, se hizo cargo de empresas extranjeras, se reorganizó casi permanentemente y en 1998 se despidió de la sucursal postal PTT.
No siempre actuó con delicadeza. Se hizo famoso por la declaración con la que informó a un grupo de sus propios gerentes que no se toleraba la obstrucción: ‘Si no te gusta esto, puedes presentarte ahora. Entonces lo arreglaremos.
Cuando se fue, Dik recibió críticas muy favorables, pero también dejó atrás una carga de deuda
Los últimos años han estado completamente dominados por la emergente telefonía móvil, que ha cambiado drásticamente todo el mercado de las telecomunicaciones. Cuando se jubiló en 2000, Dik recibió críticas en su mayoría favorables, sobre todo de los accionistas que vieron a la empresa pasar por todos los techos en la bolsa de valores. La empresa se había vuelto considerablemente más eficiente.
Pero Dik también abandonó la empresa con las consecuencias de una de sus últimas decisiones: la adquisición de la empresa alemana de telecomunicaciones E-plus por un importe récord de casi 19.000 millones de euros. No mucho después de su partida, la burbuja de Internet estalló y KPN casi se declara en bancarrota como resultado de la deuda, un legado por el cual Dik luego asumió públicamente la culpa.
Ya había perdido la oportunidad de volver al Binnenhof. Después del anuncio de la partida de Hans van Mierlo, Dik fue considerado el nuevo líder soñado del partido D66 durante algún tiempo a fines de la década de 1990. El propio Van Mierlo lo encuestó, pero Dik hizo saber que no estaba disponible. Sin embargo, después de su retiro se lanzó a la política local, en su ciudad natal de Helvoirt en Brabante, donde hasta hace poco hizo una campaña activa a favor de la fusión con el municipio de Vught.
Wim Dik falleció el domingo. Deja atrás a su esposa, dos hijas, tres hijos y diez nietos.
TRES VECES WIM GRUESO
‘¡Pornografía!’
Wim Dik, en los años ochenta, en una concurrida rueda de prensa internacional donde esbozaba un gran futuro para la videotelefonía, respondiendo a la pregunta de qué tipo de imágenes se mostrarían allí.
«Es concebible una situación en una formación en la que los oficiales de formación y mi propio partido lleguen a la conclusión de que solo se puede formar un gabinete bien considerado si Wim Dik está involucrado».
Wim Dik, en 1996, sobre sus posibilidades de convertirse en ministro.
‘La rueda trasera de mi bicicleta a veces roza’
Wim Dik, en 1996, no está muy impresionado por su inversión totalmente fallida de 10 millones en Sport7, el canal de deportes que desapareció de la pantalla a los pocos meses.