Cuando Rachel* se contagió de Covid, su empleador esperaba que siguiera trabajando de forma remota en lugar de tomarse un día por enfermedad. “Estaba muy, muy cansada”, dice ella. “[It] era muy difícil concentrarse”. La maestra de necesidades especiales con sede en el sureste de Inglaterra impartió sus lecciones desde casa a los alumnos en el aula, con la ayuda de un asistente de enseñanza. “Sentías que si no lo hacías, estabas defraudando a la gente”. Sus dificultades se vieron agravadas por la débil conexión a Internet de la escuela y algunos comportamientos desafiantes de los estudiantes.
Fue un claro ejemplo de la forma en que las herramientas introducidas en la pandemia para ayudar a aislar a los estudiantes y maestros han transformado la vida laboral. Las llamadas de Zoom, el correo electrónico y los canales de Slack han facilitado el trabajo durante los confinamientos y han facilitado que los empleados se queden en casa si tenían Covid, pero también han hecho que sea más difícil tomar días de enfermedad.
Elizabeth Rimmer, directora ejecutiva de LawCare, una organización benéfica que apoya la buena salud mental en la comunidad legal, se unió a numerosos seminarios web y reuniones virtuales en las últimas semanas a las que asistieron personas que luchan contra el covid. “No se veían bien. [People] pueden acostarse en la cama con su computadora portátil y encender incluso si no se encuentran bien”. Jane van Zyl, directora ejecutiva de Working Families, un grupo de defensa, dice: “Debemos tener en cuenta que la lección de la pandemia es el trabajo flexible y no trabajar las 24 horas”.
Este es un tema importante para los empleadores. Anne Sammon, socia laboral de Pinsent Masons, el bufete de abogados, ha recibido un número cada vez mayor de consultas de organizaciones que están preocupadas por el presentismo digital de los empleados. “Quieren establecer el tono correcto sobre las expectativas. El desafío desde la perspectiva de un empleador es cómo lograr el equilibrio. Lo que quieras [managers] decir es, ‘Use su sentido común.’ Pero eso no le da claridad a la gente”.
No es solo que la tecnología facilite trabajar desde nuestros lechos de enfermos, sino que el trabajo remoto e híbrido podría debilitar los lazos entre colegas. Investigar ha encontrado que los empleados que tienen “apoyo social” son más propensos a revelar su enfermedad y así reducir la presión para trabajar.
Los datos aún están surgiendo sobre el efecto del trabajo remoto generalizado en los días de enfermedad. El año pasado en el Reino Unido, la Oficina de Estadísticas Nacionales reportado un mínimo histórico en el número de días que las personas estuvieron ausentes del trabajo. Se redujo del 3,1 por ciento de las horas de trabajo perdidas debido a la ausencia por enfermedad en 1995 al 1,8 por ciento en 2020. La ONS dijo que las licencias y el trabajo remoto, que previenen la propagación de virus como la gripe, son las causas probables de la caída. Mientras que el Chartered Institute of Personnel and Development, un organismo comercial, encontrado la gran mayoría de los encuestados (84 por ciento) había observado “presentismo”, cuando las personas van a trabajar cuando están enfermas.
En los Estados Unidos, uno encuesta en 2020 descubrió que era menos probable que los trabajadores se tomaran tiempo libre debido al trabajo a domicilio y la creencia de que sus empleadores no lo verían bien. Pre-pandemia investigar en una empresa china con una fuerza laboral remota también descubrió que los empleados tomaron menos días de enfermedad pagados porque trabajaban desde casa.
Algunos empleadores han respondido a las nuevas presiones experimentadas por los empleados que trabajan de forma remota durante la pandemia al otorgar al personal días libres adicionales para cuidar su bienestar, en particular LinkedIn y Hootsuitelo que le dio al personal una semana extra.
El pago por enfermedad es clave para alentar a los trabajadores a tomarse un tiempo libre. Esto se subrayó en febrero, cuando Boris Johnson, el primer ministro del Reino Unido, instruyó a los trabajadores a ser como los alemanes y ser “disciplinados para no ir a trabajar cuando están enfermos”. Fue criticado por ignorar el hecho de que el pago legal por enfermedad en el Reino Unido es escaso en comparación con Alemania, donde los empleados reciben el pago completo en las primeras semanas de su enfermedad. Pasado investigar descubrió que los esfuerzos para reducir las ausencias, por ejemplo, al reducir el pago por enfermedad, podrían aumentar el presentismo y, en última instancia, “conducir a más enfermedades y menor productividad”.
Sin embargo, la pandemia ha cambiado las actitudes de los empleadores hacia la enfermedad, según Laura Empson, profesora de gestión de empresas de servicios profesionales en Bayes Business School, City, University of London. “Se está volviendo posible decir que necesito un descanso para el bienestar mental, no es que esté bien decirlo, pero al menos se está diciendo. Las cosas que eran impensables antes de Covid son al menos posibles pero aún no aceptables”.
Los clientes se dan cuenta de que si alguien está trabajando cuando no está bien, puede ser contraproducente y afectar el compromiso de los empleados, dice Sammon. Mientras que Alun Baker, director ejecutivo de GoodShape, una empresa de bienestar, dice: “El riesgo personal, corporativo y financiero de trabajar cuando no se está bien física o mentalmente es significativo”. Esto debería alentar a los empleadores a propagar una cultura que “garantice que los empleados no se sientan presionados para trabajar a toda costa”, agrega.
El problema es que las políticas relacionadas con las ausencias por enfermedad solo son efectivas si se comunican adecuadamente al personal y se entienden. La clave es hacer que los gerentes de línea comprendan los riesgos de permitir que los empleados que están enfermos continúen trabajando, así como administrar la carga de trabajo para reducir la presión sobre el personal que no se encuentra bien.
El trabajo remoto agrega otra capa de complejidad al dificultar el monitoreo del bienestar de los empleados. “Cuando alguien entra en la oficina y no se siente bien, puedes apartarlo”, dice Sammon. “Cuando son remotos, es posible que no les hables en todo el día”. Los problemas de salud mental pueden ser más difíciles de detectar, aunque las señales pueden ser iniciar sesión a horas extrañas o no ser atractivas. “Estamos viendo un enfoque real en capacitar a los gerentes para que sean mejores gerentes”, dice Sammon.
Sam Rope, vicepresidente de recursos humanos en el Reino Unido e Irlanda de Adecco, el grupo de reclutamiento, dice que la compañía deja que las personas determinen si están en condiciones de trabajar durante los primeros siete días, lo que “garantiza que no haya requisitos de informes onerosos. ”, y alienta a los “gerentes y líderes a predicar con el ejemplo”.
Maria Karanika-Murray, profesora asociada de psicología de la salud ocupacional en la Universidad de Nottingham Trent
Sobre las preocupaciones sobre el presentismo, Maria Karanika-Murray, profesora asociada de psicología de la salud ocupacional en la Universidad de Nottingham Trent, señala que la palabra puede ser un término demasiado contundente para ser útil. En un trabajo de investigación, lo describe como “un comportamiento adaptativo destinado a satisfacer las demandas de trabajo y rendimiento durante la capacidad disminuida debido a la mala salud”.
Ella sugiere verlo como un continuo de comportamiento desde restaurativo, ayudando a un trabajador a mantenerse en contacto con sus colegas, proporcionando algún estímulo, hasta disfuncional, obstaculizando tanto la salud como el rendimiento. Hay una diferencia entre el “presentismo funcional” y el comportamiento que es dañino. Ella argumenta para desafiar la suposición de que siempre es negativa. Así como las organizaciones han comenzado a darse cuenta de que algo de estrés es útil para el desempeño, mientras que demasiado es abrumador y muy poco poco estimulante. “Hay un medio óptimo para el rendimiento”, dice ella.
En una situación de trabajo híbrido flexible, inevitablemente, parte de esto depende del juicio de los trabajadores. “En un mundo ideal, si hay suficientes opciones de trabajo flexible, es posible que no necesitemos licencia por enfermedad”, dice Karanika-Murray. “Todo se tratará de ajustes”.
Una consultora que trabajó con los síntomas de Covid dice que le resultó útil continuar ejecutando un proyecto. “Irónicamente, la adrenalina de la campaña me ayudó a despejarme la cabeza”. Sin embargo, se mantendría alejada de la oficina cuando no se encontrara bien, incluso si experimentaba dolencias menores. “Sentí que nunca tiene sentido tomar un resfriado o un insecto [and] hacer que mis colegas se enfermen cuando diriges una empresa con un equipo pequeño”.
Mucho depende de la cultura del lugar de trabajo: los ejemplos establecidos por los altos ejecutivos, las burlas hechas sobre holgazanear o abusar de los servicios de transmisión. En última instancia, se trata de confiar en que los empleados se tomen tiempo libre cuando lo necesiten y no abusen de la flexibilidad.
Por lo general, las organizaciones no planifican de manera efectiva la cobertura por enfermedad, lo que podría aliviar la culpa y el estrés asociados con tomarse un tiempo libre. “No miramos a todo el equipo para ver qué habilidades son complementarias, de modo que si alguien necesita tomarse un tiempo libre [they] no están sobrecargados” a su regreso, dice Karanika-Murray.
Para Rachel, la maestra de necesidades especiales, las dificultades del aprendizaje remoto mientras está enferma la han obligado a ella y a sus compañeros de trabajo a encontrar diferentes soluciones. “Me ha hecho decir más sobre cómo nos ponemos a cubierto y qué recursos están disponibles cuando estamos demasiado enfermos para pensar en otra cosa que no sea nosotros mismos. Estamos establecidos en nuestras formas acerca de cómo enseñamos. Puede que no signifique que enseñamos de la forma en que [usually] enseñar.”
*No es su nombre real