¿Qué haces después de colgar la chaqueta como jefe del minorista de ropa más grande del mundo? Para Pablo Isla, que dejó la dirección de Inditex hace un año, parte de la respuesta es transmitir su experiencia a los estudiantes de negocios como presidente del consejo asesor internacional de IE University de Madrid. Y sí, todavía usa la ropa de su antiguo empleador.
Cuando nos encontramos en IE, lleva un traje azul marino y una camisa de Massimo Dutti, la marca de lujo asequible del grupo. “Estaba comprando esta marca antes de unirme a Inditex, y tengo muchos de esos trajes, la mayoría azul marino”, dice Isla, de 59 años.
De ninguna manera es el único cliente habitual. Durante su mandato de 17 años en Inditex, la capitalización del grupo se multiplicó por seis. En 2021, el último año completo de Isla al frente del minorista, Inditex generó un beneficio neto de 3.240 millones de euros sobre una facturación de 27.720 millones de euros.
Como director ejecutivo del grupo y presidente ejecutivo, ¿cómo implementó Isla una estrategia de crecimiento tan exitosa en una empresa que ya era enorme?
Un punto clave es que Inditex, cuyas marcas incluyen Zara y Pull & Bear, siempre ha mantenido sus líneas de suministro locales y ágiles. “Si tienes la tela, puedes enviar esta tela a una fábrica en Galicia o en Marruecos, luego podrías tener en dos semanas la prenda regresando a la plataforma logística y vendiéndola”, dice.
La capacidad de la empresa para producir prendas codiciadas en un plazo de entrega muy rápido se convirtió en un patrón que otros minoristas importantes han tratado de imitar desde entonces. Inditex produce cerca de la mitad de su ropa cerca de casa en fábricas cercanas a su sede en la ciudad de Arteixo en Galicia, al noroeste de España, así como en Portugal y Marruecos.
Una de las mejoras más significativas de Isla en este proceso fue guiar el desarrollo de tecnología que convirtió una operación mayormente física en un minorista híbrido, utilizando su red global de 6400 tiendas como escaparates y minicentros de distribución para las personas que compran prendas en sus teléfonos inteligentes. .
La medida fue exitosa y, para 2021, una cuarta parte de las ventas de Inditex provenían de compras en línea. El colapso financiero mundial, la crisis de deuda de la eurozona y, más recientemente, la pandemia de Covid-19, redujo el gasto de los consumidores y la inflación de costos devastó el sector. Pero con Isla, el minorista también amplió su red de tiendas, mientras que muchos rivales cerraron las suyas.
Isla no hablará de los competidores de Inditex. “Nunca hablaré de otra empresa, ni siquiera con los inversores”. Pero él cree que hay más de una forma de tener éxito en cualquier mercado. “En los negocios, prosperas no solo por el modelo de negocios sino por la ejecución de ese modelo. Pero es casi imposible tener éxito si intenta replicar el modelo de negocios de otra empresa sin tener la cultura adecuada”.
Admite que Inditex ha tenido un grado de suerte en su éxito con las ventas de diseños de prendas particulares, como el vestido de lunares blancos producido por Zara en 2019 que se convirtió en un sensación de las redes sociales. “En la moda siempre hay un elemento sorpresa”, dice. “Es algo que tiene que ver con las emociones. Por eso la flexibilidad es tan relevante”.
Mientras mantenía las cosas ágiles, también priorizó centrarse en los bonos a largo plazo. “Hemos tenido relaciones con algunos de estos proveedores durante más de 20 años, por lo que está muy integrado. Además, Inditex posee 10 fábricas y estas fábricas son las que están en contacto con estos proveedores todo el tiempo”.
Inditex opera una estructura de gestión dispersa muy plana, lo que otorga a los gerentes de país el poder de tomar decisiones rápidamente. “No sé cuál es la mejor palabra en inglés, pero algo así como granularidad. Cuando piensas en el proceso de compra de Inditex, hay cientos de compradores, por lo que cada comprador no trata con tantas fábricas”, dice Isla. “Con esta granularidad, en Inditex no es una función de la cadena de suministro tan centralizada”.
Cuando era director general, Isla rehuía ser el centro de atención. “Pensé que sería mejor para la compañía ser el personaje principal”, dice. “Por supuesto que estaba dando conferencias de prensa. No es que no estuviera en contacto con los medios. Prefiero ser de perfil bajo”. El perfil bajo no significó que su desempeño pasara desapercibido: es una de las pocas personas en encabezar el ranking de Harvard Business Review para CEO con mejor desempeño durante dos años consecutivos.
Ahora habla abiertamente de lo importante que fue apoyar la cultura interna de la empresa como líder. “Para mí, lo esencial es lo importante que es liderar con valores”, dice. “Honestidad, confiabilidad, respeto, transparencia, diversidad. Con tus empleados, inversores, medios de comunicación, proveedores y todos los stakeholders. Siempre he tratado de ser muy confiable, alguien en quien puedas confiar”.
También trabajó arduamente para diversificar el liderazgo de la empresa, dice, señalando que nombró a mujeres como directoras de la empresa en mercados clave, incluidos China, Japón, Australia y Canadá. “Por diversidad, me refiero a promoverla en todos los niveles dentro de la empresa. Diversidad de género y diversidad racial”.
Isla cita como su héroe de liderazgo a su exjefe, el fundador de Inditex, Amancio Ortega. Los dos estaban en contacto diario mientras Isla dirigía el minorista y todavía hablan con frecuencia, dice. “Es lo más parecido a ser familia sin ser familia. Diría que al principio era bastante obvio el nivel de entendimiento entre nosotros. Ahora somos muy amigos”.
Se ha informado que cuando Ortega buscaba un presidente ejecutivo en 2005, puso como condición que cualquier seleccionado debía aceptar mudarse a Galicia y, como consecuencia, varios candidatos se retiraron del proceso.
En el momento de su nombramiento, Isla, abogado de formación, había sido presidente de Altadis, un grupo tabacalero español (ahora propiedad de Imperial Tobacco). Dice que no solo esperaba estar en Inditex durante mucho tiempo, sino que no tenía un punto final en mente cuando se unió. “Haga lo que haga, pienso en hacerlo indefinidamente. Creo que es la única forma de afrontar tu vida profesional”.
Cuando Isla dimitió en 2022, la hija de Ortega, Marta, asumió la presidencia, mientras que el cargo de consejero delegado recayó en Óscar García Maceiras, consejero general y secretario del consejo de administración de Inditex.
Tres preguntas para Pablo Isla
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Amancio Ortega. Cien por ciento. Admiro su visión de crear una empresa con un modelo de negocio disruptivo. Además, la forma en que siempre ha sido capaz de obtener lo mejor de todos los que lo rodean. [and] su permanente ambición de superación. Todo siempre puede ser mejor.
¿Cuál fue tu primera lección de liderazgo?
Era de mi padre. Tuvo varios cargos ejecutivos. Siempre hubo un nivel de compromiso, un nivel de ética. Además, tenía una visión práctica sobre cualquier problema empresarial, la orientación al cliente.
Si no estuvieras haciendo lo que haces ahora, ¿qué hubieras hecho?
Me interesé mucho más en la administración, pero también me encanta la profesión legal. Si no hubiera podido ser director ejecutivo, probablemente me habría convertido en socio mayoritario o habría creado mi propio bufete de abogados.
Si pensara en una dirección completamente diferente, tal vez hubiera sido director de cine. Es una gran pasión mía.
Cuando le pregunto a Isla si tuvo alguna participación en la planificación de la sucesión que nombró a Maceiras, dice: “Eso es totalmente privado. Pero tengo total confianza en la forma en que hemos organizado la sucesión y el equipo directivo de la empresa”.
Isla también se niega a dejarse arrastrar a decir nada sobre Marta Ortega. “Conozco a Marta desde que era estudiante universitaria y hemos compartido muchos momentos en familia. Pero nunca en la vida me ha gustado más en general comentar o criticar a otras personas. Prefiero quedarme callado”.
Después de Inditex, Isla conserva un puesto en el directorio de Nestlé, el grupo suizo de bienes de consumo, y es fideicomisario de la Fundación Amancio Ortega.
En IE University, que es socio de FT en Headspring, una empresa de educación ejecutiva, Isla puede compartir su experiencia de gestión con los estudiantes. Pero él no se ve a sí mismo como un maestro regular parado frente a un auditorio y prefiere un enfoque más fluido. Quiere conversar con el decano de la escuela de negocios frente a nuevos estudiantes, seguido de una sesión de preguntas. “Este tipo de interacción me gusta. . . pero me veo mucho más así que convirtiéndome en profesor”.
Y también está encontrando tiempo para otra de sus pasiones, el cine. Isla es cofundadora de una productora de cine. “Cuando estaba empezando en la universidad, iba todas las tardes. Cuando comencé a alquilar videos, siempre fui el mejor cliente de la tienda”. Es un guiño al poder perdurable del comercio minorista en su vida.