Lynda Gratton, académica de la London Business School, dedica su tiempo a asesorar a los empleadores sobre cómo organizar mejor su fuerza laboral. Pero ya no piensa mucho en los trabajos: últimamente, ha notado, roles específicos han sido reemplazados por listas de habilidades y rasgos de carácter deseados.
“Ahora, cuando trabajo con empresas, la matriz que tienen no son los empleos, sino las habilidades”, afirma. Los empleadores no buscan roles específicos, sino personas que puedan ser creativas, experimentar con nuevas ideas o gestionar partes interesadas complejas. «No se obsesione con los títulos de trabajo: pregunte, ¿cuáles son las habilidades que le brindarán oportunidades de crecer?»
Uno de cada 16 trabajadores en todo el mundo podría tener que cambiar de ocupación para 2030 a medida que sus funciones se vuelvan obsoletas, según la consultora McKinsey, y casi nueve de cada 10 ejecutivos dicen que enfrentan inminentes brechas de habilidades. Ante la necesidad de adquirir capacidades nuevas y en desarrollo, muchos empleadores optan por volver a capacitar a sus propios trabajadores en lugar de contratarlos externamente.
Emily Rose McRae, analista senior de la firma de recursos humanos Gartner, llama a esto “contratación silenciosa”. A medida que un mercado laboral ajustado dificulta la búsqueda de experiencia externa, los gerentes identifican quiénes en la nómina tienen habilidades incipientes o existentes, les brindan capacitación y reasignan sus responsabilidades para satisfacer nuevas necesidades.
«Las organizaciones exitosas serán aquellas que no sólo se centren en el mercado de contratación, sino también en sus propias filas», afirma Sander van ‘t Noordende, director ejecutivo del grupo de recursos humanos Randstad.
Empleos del futuro
A medida que los avances en áreas como la IA amenazan los empleos a nivel mundial, esta serie del FT analiza qué roles tendrán demanda durante la próxima década y cómo los empleadores se están preparando para ellos.
Parte uno: La fuerza laboral de próxima generación
La segunda parte: De la ciencia ficción a la realidad
Parte tres: Nuevos empleos, empleos verdes
Cuarta parte: El enigma del cuidado
Quinta parte: Contratación tranquila
Sexta parte: Preguntas profesionales respondidas
En la empresa de publicidad Ogilvy UK, por ejemplo, un equipo de redes sociales e influencers que alguna vez atendió a un nicho de mercado de marcas de belleza de culto está creciendo rápidamente. La empresa de publicidad está ayudando a los empleados a adaptarse a las nuevas demandas de habilidades a través del aprendizaje entre pares: el personal más joven con experiencia en influenciadores se empareja con colegas de la publicidad tradicional para compartir conocimientos.
«Está abriendo posibilidades internas», dice Fiona Gordon, directora ejecutiva de Ogilvy UK. Ella cree que los empleadores deben observar de cerca las tendencias emergentes y estar dispuestos a aumentar la inversión. «De vez en cuando hay que hacer una apuesta».
El enfoque requiere que los gerentes estén en “modo de resolución de problemas”, dice McRae. Cuando no tengan una base de datos sobre las habilidades del personal, por ejemplo, podrían mapear la experiencia rastreando quién ha utilizado cierto software.
Algunos empleadores se han embarcado en ambiciosos esfuerzos de formación. La empresa de servicios profesionales Accenture, por ejemplo, ha capacitado a 600.000 empleados en inteligencia artificial básica y a 250.000 en IA generativa. En el grupo inmobiliario JLL, 30.000 empleados han aprendido prácticas inmobiliarias sostenibles.
Pero no todos los empresarios están tomando la iniciativa. «Muchas empresas privadas confían en su capacidad para comprar talento en lugar de pensar en desarrollarlo internamente», dice Lizzie Crowley, asesora principal en políticas de habilidades del CIPD, el organismo profesional para los recursos humanos y el desarrollo de personas. “[They] No tenemos un enfoque estratégico a corto plazo y mucho menos a largo plazo”.
Y la capacitación –o “recapacitación”– en general ha languidecido entre las prioridades de los empleadores en los últimos años. La cantidad que los empleadores del Reino Unido invirtieron en habilidades por empleado ha caído un 28 por ciento desde 2005, según el Instituto de Aprendizaje y Trabajo.
Sebastian Dettmers, director ejecutivo de la empresa de reclutamiento global StepStone Group, advierte que si bien algunas grandes empresas están creando buenas estrategias de habilidades, los empleadores en general “claramente no” están haciendo lo suficiente.
“El punto principal es entender qué habilidades [staff] necesitaremos en el futuro”, afirma. «Siempre es un desafío cuando las tasas de interés son altas, cuando hay bajas tasas de crecimiento y recesiones, pero eso significa invertir».
En la empresa de comunicaciones Cisco, Chintan Patel, director de tecnología para el Reino Unido e Irlanda, identifica la gobernanza de datos, la estrategia de IA y la gestión de la infraestructura básica de los sistemas de IA como áreas clave para nuevas habilidades. También se podría reforzar la seguridad básica en línea (la higiene de las contraseñas o el uso responsable de las redes inalámbricas).
«Una de las cosas más importantes que nos cuentan nuestros clientes y la industria es este desafío general en torno a las habilidades y el aprovechamiento de la IA», afirma. Se trata “fundamentalmente” de reclutar, retener y desarrollar a las personas adecuadas.
Saadia Zahidi, directora general del Foro Económico Mundial, dice que los “rasgos profundamente humanos”, como el pensamiento analítico, el liderazgo y la flexibilidad, así como las habilidades tecnológicas y ecológicas, serán esenciales.
A medida que se creen más puestos de trabajo, la automatización hará que otros sean redundantes. Cuatro de cada cinco empleadores dijeron al FEM que, además de invertir en capacitación, actuarían más rápido para automatizar parte del trabajo, lo que traería “desplazamiento, aumento y aparición de nuevos roles al mismo tiempo”, dice Zahidi.
Esto exige delicadeza por parte de los directivos. Un enfoque azaroso puede resultar problemático para las relaciones laborales: por ejemplo, los anuncios sobre futuras pérdidas de empleos pueden apaciguar a los inversores pero desmoralizar al personal.
Dan Lucy, del Instituto de Estudios Laborales, aconseja a las organizaciones que participen en futuros ejercicios de planificación de la fuerza laboral cada dos o tres años, considerando el contexto más amplio del mercado empresarial y laboral, las capacidades necesarias para alcanzar los objetivos y lo que eso significa para los roles y habilidades.
Allison Horn, directora de transformación del talento de Accenture, observa una “lucha continua dentro de las organizaciones donde han invertido en capacitación pero no han invertido tiempo y recursos en ayudar a las personas a aprender a aprender. Las personas necesitan los recursos, el estímulo, el contexto y el tiempo adecuados para desarrollar nuevas habilidades”.
Sin la capacidad de predecir con precisión qué trabajos tendrán mayor demanda en el futuro, la capacidad de pasar a nuevos trabajos y volver a capacitarse rápidamente podría ser la habilidad más valiosa de todas.
«Vamos a necesitar gente que sea capaz de adaptarse», dice McRae. “Ahora la gente podría especializarse en un área que, en cinco años, no se hará en absoluto”.