El zumbido de los autos de Fórmula Uno apenas se había desvanecido de las calles de Mónaco después del gran premio cuando los competidores comenzaron a llegar a Montecarlo para el premio anual de Empresario Mundial del Año de EY.
La firma Big Four ya no ofrece traslados en helicóptero desde el aeropuerto de Niza, pero los asistentes al evento de la semana pasada disfrutaron de una fiesta en el Monaco Yacht Club, una gala de gala en la Salle des Étoiles y una charla “insights” organizada por EY’s global el jefe Carmine Di Sibio y el líder de U2, Bono.
La reunión tuvo lugar días después de que EY mostrara un destello de su propio espíritu emprendedor al considerar la ruptura de sus brazos de auditoría y asesoría en la mayor reorganización en décadas de una de las cuatro grandes firmas de contabilidad.
Una escisión liberaría al negocio de asesoría, que ofrece servicios que incluyen consultoría y asesoramiento sobre acuerdos, de las cadenas de la división de auditoría. Los clientes de auditoría de EY como Amazon y Google, actualmente fuera de los límites debido al riesgo de un conflicto de intereses, de repente se convertirían en objetivos atractivos para el lucrativo trabajo de consultoría.
Pero si los líderes globales de EY deciden seguir adelante con una ruptura, deberán ganar el respaldo de las firmas miembro del grupo, que abarcan unos 150 países.
Alinear los intereses de los casi 13.000 socios en todo el mundo es una tarea que un exempleado de un rival comparó con administrar una economía feudal: “Tienes que mantener a los barones de lado”.
Ganarse a los auditores
La primera cohorte en convencer es la de los auditores. Una escisión crearía “un mercado aburrido de bajo crecimiento”. [audit] negocio junto a un negocio de consultoría de alto crecimiento”, dijo un socio principal de una firma rival Big Four. Los ingresos en el brazo de auditoría de EY crecieron un 27 por ciento entre 2012 y 2021, eclipsados por un crecimiento del 93 por ciento para el resto de su negocio.
Las operaciones de consultoría, impuestos y asesoría de negocios de EY reportaron ingresos anuales combinados de $26,400 millones el año pasado, mientras que su negocio de auditoría tuvo $13,600 millones.
“Nosotros [the Big Four firms] no generar socios de bajo crecimiento”, explicó el socio mayoritario. “Y si no generamos socios, no tenemos modelo de personas”, ya que se reduce el incentivo para que las personas con talento se queden.
Los márgenes de ganancias de los auditores están aumentando, pero los rivales de EY sugieren que la empresa podría tener dificultades para aumentar su participación de mercado incluso si una división desbloquea nuevos clientes.
Muchas firmas de auditoría ya están luchando para contratar suficiente personal, en parte porque el escrutinio regulatorio, político y de los medios ha erosionado el atractivo de la profesión. Los ejecutivos dicen que una división corre el riesgo de dificultar aún más el reclutamiento para EY en comparación con los cuatro grandes rivales Deloitte, KPMG y PwC.
Los graduados y los aprendices valoran la llamada “comida de tres platos” que ofrece Big Four en la que pueden alternar entre el trabajo de auditoría, impuestos y asesoría, dice otro socio principal de un rival.
Una persona con conocimiento de la planificación de EY responde que cualquier división se estructuraría de modo que algunos expertos asesores permanecieran para respaldar el negocio de auditoría y que estos especialistas aún pudieran asesorar a clientes que no son de auditoría como parte de una operación de consultoría reducida.
Los socios de auditoría también necesitarían asegurarse de que los reguladores y los clientes confiaban en que una práctica reducida generaría suficiente efectivo en la separación para igualar la inversión de los rivales en tecnología de auditoría, que los socios de Big Four dicen que ha sido financiada en gran parte por el negocio de asesoría.
¿Qué pasa con el negocio de asesoramiento?
Además de permitirle apuntar a clientes de auditoría actuales, una ruptura permitiría que el negocio de consultoría de EY gane más servicios administrados a largo plazo o contratos de subcontratación en virtud de los cuales brinda a las empresas servicios cotidianos en áreas como TI y gestión de datos.
También podría ofrecer estos servicios a través de alianzas con proveedores de tecnología como Amazon, Google, Oracle y Salesforce, actualmente complicados por el papel de EY como auditor de los grupos tecnológicos.
“Creo que el negocio de la consultoría se beneficiará a largo plazo, pero sufrirá a corto plazo”, dijo Kevin McCarty, director ejecutivo de West Monroe, una consultora digital estadounidense de 2200 personas.
Un negocio de consultoría EY renombrado necesitaría inversión para promover una nueva marca y superar la pérdida del estado de “incumbencia” que proviene de estar vinculado a una gran práctica de auditoría, agregó.
Una salida a bolsa o la venta de una participación en el negocio de asesoría generaría una ganancia inesperada para los socios de EY, haciéndose eco de la salida a bolsa de Goldman Sachs en 1999. Pero un desafío sería convencer a los colegas jóvenes de que tal movimiento no equivaldría a “cerrar la puerta y subiendo la escalera” sobre la posibilidad de que ganen un ascenso y compartan las ganancias, dijo un socio de una firma rival Big Four.
Algunos competidores consideran que las deliberaciones de EY ya presentan una oportunidad. Antonio Alvarez III, director de Europa, Medio Oriente y África de la consultora Alvarez & Marsal, declaró este mes que la planificación de la ruptura de EY fue “un avance importante para nuestra firma”.
A&M continuaría contratando socios y personal de Big Four que quieran “participar personalmente en la creación de valor”, dijo, subrayando el riesgo para EY de que los rivales puedan capitalizar la incertidumbre creada al examinar una división.
Tampoco las ventas anteriores de las divisiones de consultoría Big Four siempre han demostrado ser un éxito rotundo. El negocio de asesoría de EY hoy es más grande que Capgemini, el grupo con sede en París al que vendió su negocio de consultoría en 2000 antes de construir uno nuevo.
EY dice que no ha decidido si recomendar una ruptura o qué forma tomaría. Una oferta pública inicial del negocio de asesoría se considera el resultado probable si los líderes de la empresa optan por una división, pero no se descarta vender una participación a un inversor externo, dice otra persona familiarizada con los planes de EY.
Una oferta pública inicial probablemente sería un proceso de dos etapas en el que el negocio de asesoría se dividiría primero en una nueva entidad corporativa antes de cotizar.
El tamaño de la nueva operación independiente dificultaría la venta privada de una participación porque probablemente solo sería viable si se pudiera formar un consorcio de inversores de capital privado, según personas familiarizadas con los planes.
Un múltiplo típico de una o dos veces los ingresos de una empresa de servicios profesionales la valuaría en hasta 53.000 millones de dólares. Accenture, una empresa más centrada en la tecnología que cotiza en Nueva York, está valorada en más de 3,5 veces sus ingresos anuales de 50.500 millones de dólares.
Los cuatro grandes rivales deben pegarse o torcerse
A pesar del riesgo de darle a EY la ventaja de ser el primero en moverse, el resto de los Big Four dicen que no están siguiendo su ejemplo.
Los consultores de Deloitte han estado examinando el efecto que tendría una división de EY en la industria, según personas familiarizadas con el tema, y agregaron que hubo una conversación entre la firma y Goldman Sachs después de que se hizo público el plan de ruptura de EY.
Pero luego de un informe de los medios la semana pasada, Deloitte negó que estuviera explorando una separación de sus negocios de auditoría y no auditoría, calificando la afirmación de “categóricamente falsa” y diciendo que estaba comprometida con su modelo de negocios.
KPMG dice que no ha hablado con los banqueros sobre la opción y no tiene planes de hacerlo porque cree que la combinación de los negocios de asesoría y auditoría es “la mejor manera de servir a nuestros clientes, cumplir con los estándares de calidad y brindar oportunidades a nuestra gente”. PwC ha dicho que “no tiene planes de cambiar de rumbo”.
Mientras los rivales observan, las firmas miembro nacionales de EY deberán votar para decidir si ratifican alguna ruptura.
Cualesquiera que sean los argumentos en competencia, para los socios la decisión estará determinada por la realpolitik de operar en una red global de firmas dominadas por sus prácticas más grandes, en particular los EE. UU. y el Reino Unido.
No se puede obligar a una firma miembro que vote en contra de una escisión a aceptar el plan, dice EY, y agrega que era “prematuro” decir cuántas firmas miembro tendrían que respaldar un plan porque aún no se ha decidido una separación.
Pero los socios de las firmas rivales dicen que EY puede seguir adelante si la mayoría o todas las firmas miembro en los países del G7 respaldan el plan, lo que dejaría a los reticentes en las economías más pequeñas en riesgo de ser expulsados de la red.
Según un socio de EY, que no está involucrado en la planificación de la ruptura, las decisiones de los socios en las firmas miembro más grandes generalmente “marcan la dirección para el resto”.