Después de que Antony Jenkins asumiera el cargo de director ejecutivo de Barclays en 2012 tras el escándalo de la tasa Libor, se movió rápidamente para eliminar la unidad de mercados de capital estructurado del banco, responsable de las controvertidas estrategias de evasión fiscal.
«Me sentí [the division] era claramente inconsistente con los valores que estábamos tratando de establecer”, dijo Jenkins, quien ahora dirige la compañía de tecnología financiera 10x Banking, al Financial Times esta semana. Describir la cultura que buscas no es suficiente por sí solo, explicó. El siguiente paso debe ser utilizar los valores para orientar las decisiones.
Aunque el propio Jenkins fue despedido en 2015, los valores que estableció (respeto, integridad, servicio, excelencia y administración) siguen vigentes en Barclays. Sigue convencido de que una buena cultura no es simplemente una forma de evitar malos resultados, sino una fuerza para mejorar el desempeño: «Los valores deberían ahorrarle dinero, pero también deberían generarle dinero», dijo.
La cultura corporativa, cómo mejorarla y cómo evitar que se vuelva mala, vuelve a estar en lo más alto de la agenda de la sala de juntas después de que el CBI se vio sacudido por las denuncias de violación de dos mujeres que trabajaban allí.
en un carta abierta a los miembros esta semana, el presidente Brian McBride dijo que el grupo de cabildeo empresarial del Reino Unido «no logró filtrar a las personas culturalmente tóxicas durante el proceso de contratación» y admitió que algunos gerentes habían sido «ascendidos demasiado rápido» sin suficiente capacitación en valores. El grupo había “prestado más atención a la competencia que al comportamiento”.
El escándalo de la CBI ha animado a otros líderes a examinar sus propias organizaciones. Pero es solo la última de una serie de crisis de la cultura corporativa. Estos incluyen acusaciones en 2021 de que los líderes de BrewDog, la cervecera, fomentaron una “cultura del miedo” y la misoginia; en 2019, el fundador de Ted Baker se fue después de acusaciones de «comportamiento inapropiado», incluidos «abrazos forzados»; dos años antes, Uber, la aplicación para compartir viajes, enfrentó acusaciones de discriminación y acoso de género generalizados.
Tono en la parte superior
Las malas culturas a menudo son creadas por líderes senior.
“Es realmente fácil detectar cómo va a ser una cultura en un negocio: miras al CEO y al presidente”, dijo un director minorista experimentado. “Puedes tener muchas personas diciendo cosas diferentes [on the board and in senior management]pero si el CEO cree en una forma de comportarse, eso es lo que sucederá, a menos que una silla se levante y diga que eso no es aceptable”.
Incluso si el presidente se siente incómodo con el comportamiento de su organización, a menudo la tentación es no interrumpir el negocio si le está yendo bien financieramente.
“El desafío es que si un negocio está funcionando, ¿quién quiere ser el presidente que se levanta y dice ‘No estoy contento con la cultura, las cosas deberían cambiar’?” Con demasiada frecuencia, “se cuidarán a sí mismos. . . y seguir con la vida”, añadió el director.
Pero como admitió el presidente de CBI en su carta, contratar a las personas equivocadas o no eliminarlas puede tener consecuencias catastróficas.
“A un negocio le puede ir muy bien financieramente con una cultura de mierda. . . pero en algún momento se cae”, advirtió el director de retail.
El asesor de liderazgo Roger Steare dijo que “los empleadores deberían tener la responsabilidad legal de descartar a los líderes potenciales que muestran lo que los psicólogos llaman rasgos de la tríada oscura”: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía.
Señales de problemas
Los altos directivos y los líderes preocupados por la cultura de sus empresas pueden comenzar examinando la información existente en busca de rastros de podredumbre, incluidos datos sobre enfermedades y rotación de personal. Las encuestas de compromiso también son útiles, aunque el personal no las completará si no ve que se toman medidas como resultado, dijo Pam Loch, fundadora de Loch Associates Group, una firma de abogados y consultoría laboral.
Los hallazgos de entrevistas de salida integrales y reuniones de regreso al trabajo cuando un empleado ha estado de baja por enfermedad también pueden ayudar. “La gente se toma días libres para evitar encontrarse con un acosador”, agregó Loch. “Puede obtener información que [helps] identifique si tiene un empleado problemático.”
Ben Wilmott, director de políticas públicas de CIPD, el organismo profesional de recursos humanos y desarrollo de personas, dijo que los líderes de recursos humanos “deberían hablar con la junta sobre [significant trends] sobre una base regular».
Los procedimientos de denuncia, como los sistemas de denuncia y “alzar la voz” que ofrecen a los empleados una línea directa confidencial para denunciar inquietudes, son una herramienta fundamental. Un director ejecutivo de una empresa del Reino Unido dijo: «La mayor señal de alerta sería que dejáramos de recibir denuncias y los números bajaran». David Rodin, fundador de la consultora de ética Principia, que trabaja con empresas para aplicar la ética a la cultura y la conducta organizacionales, estuvo de acuerdo: «Si no tiene llamadas en su línea de denuncia, es casi seguro que no es porque no tenga problemas».
Con demasiada frecuencia, los letreros se pasan por alto porque las personas informan sobre los problemas de manera informal, según Kathleen Heycock, socia de derecho laboral en Farrer & Co, «por lo que un gerente no los conoce todos».
“Esto significa que no hay nadie con conocimiento de todo que pueda identificar un patrón de comportamiento consistente. Si las pequeñas cosas se pierden [or] ignorados, los problemas más importantes a menudo no se abordan”, agregó.
Algunas organizaciones están abordando esto con herramientas tecnológicas, como la aplicación Go Together de Vault Platform, que permite a los empleados registrar quejas anónimas que surgirán cuando se presenten otras quejas.
Otros mecanismos útiles incluyen escanear los elementos de texto libre de las encuestas de compromiso de los empleados y Glassdoor, el sitio de revisión de trabajos. Investigación por Harvard Business School usó un algoritmo para escanear las reseñas de Glassdoor en busca de palabras como «discriminación», «problema», «favoritismo» y «falta de ética». Identificó un aumento en el uso de los términos para describir el banco Wells Fargo entre 2009 y 2013, un período que se correspondía con la actividad financiera fraudulenta de los empleados. Los investigadores descubrieron que el algoritmo podía identificar la mala conducta antes de que surgieran las denuncias de los denunciantes.
Pasando por alto lo obvio
La mala conducta de un compañero de la industria es una señal para que las empresas examinen su propia cultura. Rodin dijo: «De alguna manera es más fácil [to act] cuando ha sucedido algo que es tan atroz y público que casi se vuelve existencial”.
Un cuasi accidente en una organización debería impulsar una mayor investigación. “Mi experiencia general de negocios es que donde hay un problema, generalmente hay otros: sus antenas están listas y deberían estarlo”, dijo Jenkins.
Las investigaciones posteriores a los hechos a menudo muestran que el mal comportamiento ha sido abiertamente tolerado o incluso alentado por la alta dirección. Un revisión externa de cultura laboral en la minera Rio Tinto en 2021 encontró que “el acoso es sistémico, experimentado por casi la mitad de los encuestados”, mientras que el acoso sexual y el sexismo casual “ocurren a tasas inaceptables”. Dijo que el comportamiento dañino a menudo era «un secreto a voces» y los empleados creían que había poca responsabilidad, particularmente para los líderes senior y los «altos empleados».
Este es un escenario que Loch ha visto con demasiada frecuencia: «Haces que la gente pase por alto deliberadamente [bad behaviour] como convenga a su propósito. Muchos acosadores son muy manipuladores. Pueden persuadirte de que no son ellos sino la otra persona. He trabajado en organizaciones donde alguien estaba generando grandes sumas de dinero. [that] hacer la vista gorda, a pesar de la agitación en sus equipos y tribunales”.
Esta opinión es compartida por la Asociación Nacional de Directores Corporativos de los Estados Unidos, que encontró la cultura corporativa “no recibe el nivel de atención que merece en la sala de juntas hasta que surge un problema”.
Joe Garner, ex director ejecutivo de la empresa de infraestructura de banda ancha Openreach y Nationwide Building Society, enfatizó que «el alto rendimiento no es excusa para el mal comportamiento». “A veces, un acosador puede obtener resultados a corto plazo. . . por lo que aquellos más distantes (p. ej., los tableros) pueden ver los aspectos positivos, pero es comprensible que no se den cuenta de los negativos”, dijo.
Una vez que una organización ha descubierto un comportamiento que necesita cambiar, la reforma puede ser relativamente rápida, según Frances Frei, profesora de tecnología y gestión de operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard, quien ingresó a Uber para arreglar la cultura en 2017. “Muchas organizaciones toman la iniciativa. error de [thinking] esto es realmente grande, por lo que tomará mucho tiempo, y simplemente está mal. . . Lo hicimos en Uber. La cultura se dio la vuelta. . . completamente en nueve meses y nunca volverías a saber de los problemas que tenían”.
Pero incluso cuando se hace la limpieza, está claro que la tarea de mejorar y mantener una cultura organizacional positiva nunca termina. “Nunca puedes darle la espalda y decir ‘He hecho cultura y voy a seguir adelante y hacer otra cosa’”, advirtió Jenkins. “Es una batalla constante”.