Los reguladores suizos tardaron solo 72 horas en acelerar el rescate de Credit Suisse por 3250 millones de dólares por parte de su rival UBS.
Ahora, los ejecutivos de los dos bancos se enfrentan a unos años dolorosos mientras integran los negocios. Se perderán miles de puestos de trabajo, se transferirán sistemas de datos completos y se liquidarán decenas de miles de millones de dólares en activos. Pero los expertos dijeron que el mayor temor dentro de UBS era cómo proteger sus valores cuidadosamente restaurados de lo que un alto cargo del banco describió como una cultura «rancia» en partes de Credit Suisse.
“Donde encontremos evidencia de mala cultura, se harán ejemplos”Vierta el animador les autres‘”, dijo una segunda figura importante de UBS, refiriéndose al escritor y filósofo francés Voltaire, quien acuñó la frase. Se obligará a Credit Suisse a adaptarse a la forma de hacer las cosas de UBS, y no al revés.
La cultura puede ser un activo para una organización, pero también puede ser un riesgo. Determina cómo los empleados interactúan entre sí y con los clientes, las decisiones que toman y las prioridades que tiene una empresa, todo lo cual afecta el rendimiento financiero. Desde la junta y el equipo ejecutivo hasta las funciones de cumplimiento, riesgo y ética, todos tienen un papel que desempeñar.
Thomas Roulet, profesor asociado de Judge Business School de la Universidad de Cambridge, dijo que la cultura corporativa puede explicar la «ventaja competitiva» dentro de las industrias. Pero cuando dos empresas no pueden alinearse después de un acuerdo, es peligroso. “Puede haber tanta divergencia que no pueden ponerse de acuerdo sobre el camino a seguir, y existe una clara animosidad hasta el punto de que los dos [sides] gastan su energía tratando de deshacerse de los demás en lugar de allanar el camino para el grupo fusionado”.
Antes de la crisis financiera de 2008, los dos grandes bancos suizos eran vistos como instituciones bastante exigentes. Pero después de que el estado rescató a UBS y se vio envuelto en escándalos que incluían una disputa fiscal estadounidense muy delicada y pérdidas de 2.000 millones de dólares por parte de un comerciante deshonesto, cambió de rumbo. El banco recortó sus actividades más racistas, se limpió y se reconstruyó como un administrador de riqueza más conservador. Credit Suisse, que no tuvo que ser rescatado en 2008 y es conocido por su negocio de financiamiento apalancado, solo ingresó más a la banca de inversión clásica de gran riesgo y gran recompensa, contratando agresivamente y expandiéndose rápidamente.
El presidente de UBS, Colm Kelleher, tiende una mano a Axel Lehmann de Credit Suisse © Denis Balibouse/Reuters
Un negociador que pasó años trabajando en ambas instituciones dijo que esta división estaba en el centro del choque cultural y la diferencia en el comportamiento del personal de los bancos. “UBS siempre ha sido una cultura muy amistosa, colegiada y orientada al equipo. Cuando digo amistosos, quiero decir que en realidad se gustan. . . La banca de inversión nunca fue parte del ADN de UBS”, dijo.
“Credit Suisse podría ser lo contrario en el sentido de que cada individuo fue muy astuto. Básicamente, en Credit Suisse te dijeron que aprovecharas el balance general y te pagaron una bonificación masiva, ese era el juego. Y fue el juego durante 30 años. Y no había sentido de estar juntos en esto”, agregó.
Un exempleado de UBS dijo que la banca de inversión se consideraba similar a apostar dentro del prestamista. El banco nacional de Credit Suisse se considera atractivo, pero para una cultura de «no ostentoso, mantenga la cabeza gacha» como la de UBS, el brazo de gestión de activos y la división de banca de inversión son más problemáticos.
Cuando la semana pasada circuló la noticia de que los reguladores suizos habían prometido un salvavidas de liquidez a Credit Suisse, un grupo de banqueros de inversión de la empresa y sus clientes estaban en un palco corporativo en el concierto de John Mayer en el Madison Square Garden de Nueva York. Los banqueros «comenzaron chocando los cinco», según uno de los presentes.
El UBS de 160 años, que ha tardado mucho en sentirse seguro sobre su cultura empresarial actual, ahora tiene que entretejer con cuidado las partes más riesgosas de las operaciones de Credit Suisse.
En la conferencia de prensa que anunció el acuerdo, el presidente de UBS, Colm Kelleher, hizo un comentario mordaz y dijo que el banco reduciría el banco de inversión de Credit Suisse donde las pérdidas aumentaron, para alinearlo más con «nuestra cultura de riesgo conservadora».
La consecuencia más inmediata para el personal, como ocurre con cualquier gran adquisición, será la pérdida de puestos de trabajo. Los headhunters dijeron que los empleados de Credit Suisse ya estaban en la búsqueda frenética de nuevos puestos, con decenas de miles que probablemente serían despedidos.
Los que se queden tendrán que adaptarse.
UBS tiene equipos que rastrean los archivos de recursos humanos de Credit Suisse en busca de «evidencia de deslizamiento cultural», dijo una de las figuras principales del banco. Una prioridad es identificar a quienes han cometido infracciones reglamentarias, a las personas que están fuertemente motivadas por el pago y están “reteniendo la empresa para pedir rescate” y a quienes fueron perdonados por transgresiones pasadas o tratados “suavemente”. Este comportamiento será «arrancado de raíz», dijo.
Timothy Galpin, profesor titular de estrategia e innovación en la Escuela de Negocios Saïd, dijo que la mala gestión de la cultura podría causar «acidez estomacal» después de un trato, incluso con dos participantes dispuestos, por no hablar de los forzados a unirse apresuradamente.
“Predigo que habrá muchos problemas”, dijo. “UBS no está adquiriendo un pequeño banco regional donde absorbe algunas sucursales minoristas. Esta es una organización mucho más grande, por lo que todo tendrá que negociarse”.
Agregó que los altos ejecutivos de UBS tendrían que asegurarse de tener un control firme sobre una serie de palancas, incluidos los valores corporativos, el reclutamiento, las estrategias de comunicación, la remuneración y la estructura organizativa.
“Todo está sucediendo a un ritmo increíble. Están cambiando los neumáticos mientras van a 60 millas por hora por la carretera. La evaluación, la planificación y la implementación se realizan de manera iterativa y hacer todo esto simultáneamente y al ritmo significará que es caótico a menos que se gestione de manera estricta”, dijo.
Los ejemplos anteriores de transacciones bancarias en tiempos de crisis pueden brindar lecciones a los reguladores y ejecutivos suizos. Si bien la adquisición de JPMorgan por parte de Chase puede considerarse un éxito, donde ambas empresas conservaron sus propias identidades y clientes, la transacción de JPMorgan en 2008 para Bear Stearns es vista de manera diferente por algunos. «Su [Bear Stearns’] Las mejores personas se fueron y crearon Guggenheim Partners, y otras personas clave de Bear Stearns se fueron a otra parte”, dijo uno de los principales abogados de fusiones y adquisiciones.
La adquisición de Merrill Lynch por parte de Bank of America en 2008 es otro ejemplo de choque de culturas. “Merrill Lynch siempre fue en gran medida la vieja línea de corredores de bolsa, banqueros de inversión, no eran banqueros comerciales en absoluto. Bank of America era en gran medida un banco comercial”. Una vez más, el resultado, dijo el abogado, fue que parte de la mejor gente de Merrill Lynch se fue.
Agregó que adquirir una institución financiera era diferente a otras empresas, ya que los activos eran “ilusorios”. Los clientes pueden mover sus depósitos y sus negocios a otro lugar rápidamente. “Para resumir: los pasivos se quedan, los activos y las personas se mueven. Ese es realmente el riesgo cuando te haces cargo de una institución fallida o en quiebra”.
UBS ha dejado en claro que está a la ofensiva y se resiste a permitir la entrada de fuerzas que puedan alterar un equilibrio delicado y difícilmente ganado. “UBS no arriesgará su propio futuro o cultura después de todos los tiempos difíciles que atravesó”, dijo Chris Roebuck, un ex empleado de UBS que tuvo la tarea de ayudar a integrar la empresa en los años posteriores a la fusión en 1998 de Union Bank of Switzerland y Corporación del Banco Suizo.
“Este es un matrimonio forzado por parte de los reguladores para evitar un desastre y ahora todos en UBS dicen ‘Dios mío’. ¿Cómo hacemos que esto funcione de una manera que sea financieramente viable, culturalmente viable y que no mate a UBS?
Información adicional de Ortenca Aliaj en Nueva York